Luft e Ingham chiamarono il loro Johari Window model ‘Johari’ dopo aver combinato i loro nomi, Joe e Harry. Nelle prime pubblicazioni, la parola appare come ‘JoHari’. La finestra Johari divenne presto un modello ampiamente utilizzato per la comprensione e la formazione di auto-consapevolezza, sviluppo personale, migliorare le comunicazioni, le relazioni interpersonali, le dinamiche di gruppo, lo sviluppo del team e le relazioni inter-gruppo.
Come viene utilizzato il modello di finestra Johari?,
Questo modello è anche indicato come un ‘modello di divulgazione/feedback di “consapevolezza di sé” e da alcune persone uno “strumento di elaborazione delle informazioni”.
- La finestra Johari rappresenta in realtà informazioni – sentimenti, esperienze, punti di vista, atteggiamenti, abilità, intenzioni, motivazione, ecc. – all’interno o su una persona – in relazione al proprio gruppo, da quattro prospettive, che sono descritte di seguito.
- Il modello può essere utilizzato anche per rappresentare le stesse informazioni per un gruppo in relazione ad altri gruppi., La terminologia qui di seguito si riferisce a ‘ sé ‘ e ‘altri’: ‘sé’ significa se stessi, cioè la persona soggetta all’analisi. “Altri” indica altre persone nel gruppo o nel gruppo della persona.
- Le quattro prospettive della finestra di Johari sono chiamate “regioni” o “aree” o “quadranti”. Ciascuna di queste regioni contiene e rappresenta le informazioni – sentimenti, motivazione, ecc-conosciuto circa la persona, in termini di se le informazioni sono conosciute o sconosciute dalla persona, e se le informazioni sono conosciute o sconosciute da altri nel gruppo. Le quattro regioni del modello sono descritte in dettaglio di seguito.,
Nota: Quando il modello Finestra Johari viene utilizzato per valutare e sviluppare gruppi in relazione ad altri gruppi. Il ” sé “sarebbe il gruppo, e gli “altri” sarebbero altri gruppi. Tuttavia, per facilitare la spiegazione e la comprensione del modello e degli esempi in questo articolo, pensa al modello che si applica a un individuo all’interno di un gruppo, piuttosto che a un gruppo relativo ad altri gruppi.
Quali sono le quattro regioni del modello Johari Window?,aperto sé, per la zona gratuita, parcheggio gratuito, o a ‘l’arena’
Come alcuni altri modelli di comportamento (ad esempio, Tuckman, Hersey/Blanchard), la Finestra di Johari è basato su un quattro-griglia di quadrati – è come una finestra con quattro riquadri., Ecco come viene normalmente mostrata la finestra di Johari, con le sue quattro regioni:
Questa è la rappresentazione standard del modello di finestra di Johari, che mostra ogni quadrante della stessa dimensione.
I quattro “riquadri” possono essere modificati in dimensioni per riflettere le proporzioni rilevanti di ogni tipo di “conoscenza” di/su una particolare persona in una determinata situazione di gruppo o di squadra.
- Nei nuovi gruppi o team, lo spazio libero aperto per qualsiasi membro del team è piccolo (vedi sotto) perché la consapevolezza condivisa è relativamente piccola.,
- Man mano che il membro del team diventa più conosciuto e conosciuto, aumenta la dimensione del quadrante dell’area libera aperta del membro del team (vedi sotto)
Spiegazione del modello di finestra Johari
Fare riferimento al diagramma del modello di finestra Johari dettagliato gratuito nella sezione risorse libere – stampare una copia e vi aiuterà a capire quanto segue.,
Johari Window Model Quadrant 1
‘Open Self/Area’ o ‘Free Area’ o ‘Public Area’, o ‘Arena’
L’obiettivo di ogni gruppo dovrebbe essere sempre quello di sviluppare la ‘open area’ per ogni persona, perché quando lavoriamo in questo settore con gli altri siamo al nostro più efficace e produttivo, e il gruppo è al suo più produttivo troppo. Lo spazio libero aperto, o’ l’arena’, può essere visto come lo spazio in cui si verificano buone comunicazioni e cooperazione, libero da distrazioni, sfiducia, confusione, conflitti e incomprensioni.,
- I membri del team stabiliti tendono logicamente ad avere aree aperte più grandi rispetto ai nuovi membri del team. I nuovi membri del team iniziano con aree aperte relativamente piccole perché viene condivisa relativamente poca conoscenza del nuovo membro del team. La dimensione dell’area aperta può essere espansa orizzontalmente nello spazio cieco, cercando e ascoltando attivamente il feedback degli altri membri del gruppo. Questo processo è noto come’sollecitazione di feedback’.
- Altri membri del gruppo possono aiutare un membro del team ad espandere la propria area aperta offrendo un feedback, ovviamente sensibile., La dimensione dell’area aperta può anche essere espansa verticalmente verso il basso nello spazio nascosto o evitato dalla divulgazione da parte della persona di informazioni, sentimenti, ecc. su di lui / lei al gruppo e ai membri del gruppo.
- I membri del gruppo possono aiutare una persona a espandere la propria area aperta nell’area nascosta chiedendo alla persona di se stessa. I manager e i team leader possono svolgere un ruolo importante nel facilitare il feedback e la divulgazione tra i membri del gruppo e indirettamente dare feedback agli individui sulle proprie aree cieche.,
- I leader hanno anche una grande responsabilità nel promuovere una cultura e un’aspettativa per comunicazioni aperte, oneste, positive, utili, costruttive, sensibili e la condivisione delle conoscenze in tutta la loro organizzazione. I gruppi, i dipartimenti, le aziende e le organizzazioni più performanti tendono sempre ad avere una cultura di comunicazione positiva aperta, quindi incoraggiare lo sviluppo positivo dello “spazio aperto” o “sé aperto” per tutti è un aspetto semplice ma fondamentale di una leadership efficace.,
Johari Window Model Quadrant 2
‘Blind Self’ o ‘Blind Area’ o ‘Blindspot’
La regione 2 è ciò che è noto su una persona da altri nel gruppo, ma è sconosciuto dalla persona stessa.
- Cercando o sollecitando feedback da altri, l’obiettivo dovrebbe essere quello di ridurre quest’area e quindi aumentare l’area aperta, cioè aumentare la consapevolezza di sé.
- Questa zona cieca non è uno spazio efficace o produttivo per individui o gruppi. Questa zona cieca potrebbe anche essere definita ignoranza su se stessi, o questioni in cui si è illusi.,
- Un’area cieca potrebbe anche includere problemi che altri stanno deliberatamente trattenendo da una persona. Questo si riferisce alla difficoltà che si prova quando si è “tenuti al buio”.
I membri e i manager del gruppo possono assumersi la responsabilità di aiutare un individuo a ridurre la propria area cieca – a sua volta aumentando l’area aperta – dando un feedback sensibile e incoraggiando la divulgazione.
- I manager dovrebbero promuovere un clima di feedback non giudicante e risposta di gruppo alla divulgazione individuale, che riduce la paura e quindi incoraggia entrambi i processi ad accadere.,
- La misura in cui un individuo cerca feedback e le questioni su cui viene richiesto il feedback devono sempre essere a propria discrezione.
- Alcune persone sono più resistenti di altre – occorre prestare attenzione per evitare di causare sconvolgimenti emotivi. Il processo di sollecitazione di un feedback serio e profondo si riferisce al processo di “autorealizzazione” descritto nel modello di sviluppo e motivazione della gerarchia dei bisogni di Maslow.,
Johari Window Model Quadrant 3
‘Hidden Self’ o ‘Hidden Area’ o ‘Avoided Self’ o ‘Facade’
Region 3 è ciò che è noto a noi stessi ma tenuto nascosto da, e quindi sconosciuto, agli altri.
- Questo sé nascosto o evitato rappresenta informazioni, sentimenti,ecc., tutto quello che una persona sa su lui/sé, ma che non è rivelato o è tenuto nascosto da altri.
- L’area nascosta potrebbe anche includere sensibilità, paure, agende nascoste, intenzioni manipolative, segreti – tutto ciò che una persona conosce ma non rivela, per qualsiasi motivo.,
- È naturale che informazioni e sentimenti molto personali e privati rimangano nascosti, infatti, certe informazioni, sentimenti ed esperienze non hanno alcuna influenza sul lavoro, e quindi possono e devono rimanere nascosti. Tuttavia, in genere, molte informazioni nascoste non sono molto personali, sono legate al lavoro o alle prestazioni e quindi sono posizionate meglio nell’area aperta.
Le informazioni e i sentimenti nascosti pertinenti, ecc., dovrebbero essere spostati nell’area aperta attraverso il processo di “divulgazione”.,
- L’obiettivo dovrebbe essere quello di divulgare ed esporre informazioni e sentimenti pertinenti – da qui la terminologia della finestra Johari ‘self-disclosure’ e ‘processo di esposizione’, aumentando così lo spazio aperto.
- Raccontando agli altri come ci sentiamo e altre informazioni su noi stessi riduciamo l’area nascosta e aumentiamo l’area aperta, che consente una migliore comprensione, cooperazione, fiducia, efficacia e produttività del lavoro di squadra.,
- Ridurre le aree nascoste riduce anche il potenziale di confusione, incomprensione, scarsa comunicazione, ecc., che distraggono e minano l’efficacia del team.
La cultura organizzativa e l’atmosfera lavorativa hanno una grande influenza sulla preparazione dei membri del gruppo a rivelare i loro sé nascosti. La maggior parte delle persone teme il giudizio o la vulnerabilità e quindi trattiene informazioni e sentimenti nascosti, ecc., che se spostato nella zona aperta, io.,e conosciuto anche dal gruppo, migliorerebbe la comprensione reciproca e quindi migliorerebbe la consapevolezza del gruppo, consentendo migliori prestazioni individuali ed efficacia del gruppo.
La misura in cui un individuo rivela sentimenti e informazioni personali e le questioni che vengono divulgate e a chi, devono sempre essere a propria discrezione. Come con il feedback, alcune persone sono più resistenti di altri-cura deve essere presa per evitare di causare turbamento emotivo., Anche come con sollecitare feedback, il processo di divulgazione seria si riferisce al processo di ‘autorealizzazione’ descritto nella gerarchia di Maslow di sviluppo dei bisogni e modello di motivazione.
Johari Window Model Quadrant 4
‘Unknown Self’ o ‘Area of Unknown Activity’ o ‘Unknown Area’
Region 4 contiene informazioni, sentimenti, abilità latenti, attitudini, esperienze, ecc, che sono sconosciuti alla persona lui / lei e sconosciuti agli altri nel gruppo., Questi problemi sconosciuti assumono una varietà di forme:
- Possono essere sentimenti, comportamenti, atteggiamenti, capacità, attitudini, che possono essere abbastanza vicini alla superficie, e che possono essere positivi e utili, o possono essere aspetti più profondi della personalità di una persona, influenzando il suo comportamento in vari gradi. In genere ci si aspetterebbe grandi aree sconosciute nei giovani e nelle persone che non hanno esperienza o fiducia in se stessi.,naturale capacità o attitudine che una persona non si rende conto che essi possiedono
- Una paura o avversione che una persona non sanno di avere
- Una malattia sconosciuta
- Repressa o sentimenti inconsci
- Condizionata, comportamenti o atteggiamenti fin dall’infanzia
i processi attraverso I quali questa informazione e della conoscenza può essere scoperto sono diverse e può essere richiesto attraverso l’auto-la scoperta o l’osservazione da parte di altri, o in determinate situazioni collettivo o di scoperta reciproca, di una sorta di scoperta, esperienza su outward bound corsi o altre profonde, o per la cpu lavoro di gruppo., Consulenza può anche scoprire problemi sconosciuti, ma questo sarebbe poi essere noto alla persona e da un altro, piuttosto che da un gruppo.
- Se la conoscenza “scoperta” sconosciuta si sposta nell’area nascosta, cieca o aperta dipende da chi la scopre e da cosa fa con la conoscenza, in particolare se viene quindi fornita come feedback o divulgata. Come con i processi di sollecitare feedback e divulgazione, sforzandosi di scoprire informazioni e sentimenti nell’ignoto è legato al processo di “autorealizzazione” descritto nella gerarchia di Maslow di sviluppo dei bisogni e modello di motivazione.,
- Ancora una volta come con la divulgazione e sollecitando feedback, il processo di scoperta di sé è sensibile. La misura e la profondità a cui un individuo è in grado di cercare scoprire i propri sentimenti sconosciuti devono sempre essere a discrezione dell’individuo.
- Scoprire “talenti nascosti” – cioè attitudini e abilità sconosciute, da non confondere con lo sviluppo dell’area nascosta di Johari – è un altro aspetto dello sviluppo dell’area sconosciuta, e non è così sensibile come sentimenti sconosciuti., Fornire alle persone l’opportunità di provare cose nuove, senza grandi pressioni per avere successo, è spesso un modo utile per scoprire abilità sconosciute, e quindi ridurre l’area sconosciuta.
Manager e leader possono aiutare creando un ambiente che incoraggia la scoperta di sé e promuovere i processi di scoperta di sé, osservazione costruttiva e feedback tra i membri del team. Creare una cultura, un clima e un’aspettativa per la scoperta di sé aiuta le persone a sfruttare maggiormente il loro potenziale e quindi a ottenere di più e a contribuire maggiormente alle prestazioni organizzative.,
Nota: L’area sconosciuta potrebbe anche includere sentimenti repressi o subconsci radicati in eventi formativi e esperienze passate traumatiche, che possono rimanere sconosciute per tutta la vita. In un contesto lavorativo o organizzativo la Finestra Johari non deve essere utilizzata per affrontare questioni di natura clinica. Riferimenti utili sono il libro seminale di Arthur Janov “The Primal Scream” (leggi il libro qui) e l’analisi transazionale.,
Esempi del Modello della Finestra di Johari
Esempio 1 – Aumentare l’Area Aperta Attraverso la Sollecitazione ai Feedback
Questo modello della Finestra di Johari schema è un esempio di aumentare l’area all’aperto, con riduzione dell’area cieca, il che sarebbe normalmente essere raggiunto attraverso il processo di richiesta e ricezione di feedback.
- Il feedback sviluppa l’area aperta riducendo l’area cieca.
- L’area aperta può anche essere sviluppata attraverso il processo di divulgazione, che riduce l’area nascosta.,
- L’area sconosciuta può essere ridotta in diversi modi: dall’osservazione degli altri (che aumenta l’area cieca); dalla scoperta di sé (che aumenta l’area nascosta), o dall’illuminazione reciproca-tipicamente attraverso esperienze di gruppo e discussioni – che aumenta l’area aperta man mano che l’area sconosciuta si riduce.
Una squadra che capisce se stessa – cioè, ogni persona che ha una forte comprensione reciproca con la squadra – è molto più efficace di una squadra che non si capisce – cioè, i cui membri hanno grandi aree nascoste, cieche e / o sconosciute.,
I membri del team – e i leader – dovrebbero sempre sforzarsi di aumentare le loro aree libere aperte e di ridurre le loro aree cieche, nascoste e sconosciute.
Impatto sull’efficacia: una persona rappresentata dall’esempio della finestra di Johari di seguito non si esibirà al massimo potenziale e la squadra non riuscirà a sfruttare appieno il potenziale della squadra e anche il potenziale della persona., Lo sforzo dovrebbe essere fatto generalmente dalla persona per aumentare la sua area libera aperta, divulgando informazioni sui suoi sentimenti, esperienza, punti di vista, motivazione, ecc., che ridurranno la dimensione dell’area nascosta e aumenteranno l’area libera aperta.
In cerca di feedback circa la zona cieca ridurrà la zona cieca, e aumenterà la zona libera aperta., La scoperta attraverso la comunicazione sensibile, l’ascolto attivo e l’esperienza, ridurrà l’area sconosciuta, trasferendosi in parte alle aree cieche, nascoste, a seconda di chissà cosa, o meglio ancora se conosciute dalla persona e dagli altri, all’area libera aperta.
Esempio 2 – Nuovo membro del team o membro all’interno di un nuovo team
Questo diagramma del modello della finestra di Johari è un esempio di un membro di un nuovo team o di una persona che è nuova in un team esistente.,
- La regione libera aperta è piccola perché gli altri sanno poco della nuova persona.
- Allo stesso modo l’area cieca è piccola perché gli altri sanno poco della nuova persona.
- I problemi e i sentimenti nascosti o evitati sono un’area relativamente ampia.
In questo particolare esempio, l’area sconosciuta è la più grande, il che potrebbe essere dovuto al fatto che la persona è giovane o priva di conoscenza di sé o credenza.,
Esempio 3 – Membro del team stabilito
Questo diagramma del modello della finestra di Johari è un esempio di membro stabilito di un team.
- La regione libera aperta è grande perché gli altri sanno molto della persona che anche la persona conosce.
- Attraverso i processi di divulgazione e ricezione di feedback l’area aperta ha ampliato e allo stesso tempo ridotto le dimensioni delle aree nascoste, cieche e sconosciute.,
Altre Teorie Correlate
- È utile per confrontare la Finestra di Johari modello per altri quattro quadranti, modelli comportamentali, in particolare Bruce Tuckman del Forming, Storming Assestamento team di modello di sviluppo; anche minore, ma comunque interessanti misura, Il Hersey-Blanchard Leadership Situazionale team di sviluppo e stili di gestione del modello (Vedere qui)., Il principio comune è che, man mano che la squadra matura e le comunicazioni migliorano, anche le prestazioni migliorano, poiché meno energia viene spesa per questioni interne e per chiarire la comprensione, e più sforzo viene dedicato agli obiettivi esterni e alla produzione produttiva.
- Il modello della finestra di Johari riguarda anche la teoria dell’intelligenza emotiva (EQ), e la consapevolezza e lo sviluppo dell’intelligenza emotiva.
- Come già detto, la finestra Johari riguarda anche l’analisi transazionale (in particolare la comprensione di aspetti più profondi dell’area “sconosciuta”, regione 4).,
- I processi di Johari Window di seria sollecitazione di feedback, divulgazione e sforzo per scoprire la propria area sconosciuta si riferiscono alle idee di “autorealizzazione” di Maslow contenute nella Gerarchia dei bisogni.
- Ci sono diversi esercizi e attività per Johari Window awareness development tra i team presenti nella sezione giochi di team building, ad esempio l’attività suonerie.
Ulteriori idee
Gli esempi di esercizi che utilizzano la teoria della finestra di Johari su questo sito web che potrebbero iniziare ad aprire possibilità per voi., Il modello di Johari Window ovviamente fornisce utili motivazioni e giustificazioni per la maggior parte delle cose che potresti pensare di fare con le persone relative allo sviluppo della consapevolezza reciproca e di sé, che si collegano fortemente all’efficacia e all’armonia del team.
Ci sono molti modi per utilizzare il modello di Johari nell’apprendimento e nello sviluppo – proprio come usare qualsiasi altra teoria come Maslow, Tuckman, Analisi transazionale o PNL. Dipende molto da ciò che vuoi ottenere., Stando così le cose, potrebbe aiutarti a chiederti prima:
- Cosa vuoi ottenere nelle tue attività di formazione e sviluppo?
- E quali sono i tuoi risultati previsti e come misurerai che sono stati raggiunti?
Quindi pensa a come la teoria e i principi della finestra di Johari possono essere usati per aiutare questo.
La ricerca di documenti accademici (più tipicamente pubblicati su siti Web di università e istituzioni di apprendimento) scritti su teorie come Johari è un metodo fertile per esplorare le possibilità di concetti e modelli come Johari., Questo approccio tende a migliorare la tua comprensione approfondita, invece di usare semplicemente interpretazioni o applicazioni specifiche “off-the-shelf”, che di per sé potrebbero fornire buone idee per una sessione una tantum, ma non ti aiuteranno molto a capire come usare il pensiero a un livello più profondo.
Inoltre, esplorare il lavoro originale di Ingham e Luft, e recensioni di same, relative allo sviluppo e le applicazioni del modello.,
Johari è un modello molto elegante e potente, e come con altre idee potenti, semplicemente aiutare le persone a capire è il modo più efficace per ottimizzare il valore per le persone. Spiegare il significato della teoria della Finestra di Johari alle persone, in modo che possano davvero comprenderla correttamente nei loro termini, quindi autorizza le persone a usare il pensiero a modo loro e ad incorporare i principi sottostanti nel loro pensiero e comportamento futuro.,
Lettura rilevante:
- ‘Processi di gruppo – Un’introduzione alle dinamiche di gruppo’ di Joseph Luft, pubblicato per la prima volta nel 1963; e
- ‘Dell’interazione umana: il modello di Johari’ di Joseph Luft, pubblicato per la prima volta nel 1969.
Vedi anche
