am devenit Procter & CEO-ul Gamble în iunie 2000, în mijlocul unei crize. Pe 7 martie a acelui an, compania a anunțat că nu își va îndeplini câștigurile proiectate în trimestrul al treilea, iar prețul acțiunilor a scăzut de la 86 la 60 de dolari într-o singură zi, ducând media industrială Dow Jones la un declin de 374 de puncte.
prețul a scăzut cu încă 11% în săptămâna în care a fost anunțată numirea mea., O serie de factori au contribuit la mizeria în care ne aflam, printre care o transformare organizațională prea ambițioasă în care am încercat să ne schimbăm prea mult prea repede și care ne-a distras de la a conduce afacerea de zi cu zi cu excelență. Dar cea mai mare problemă a noastră în vara anului 2000 nu a fost pierderea de 85 de miliarde de dolari în capitalizarea de piață. A fost o criză de încredere. Mulți dintre liderii P&g s-au retras în buncărele lor. Unitățile de afaceri au fost vina sediul central pentru rezultate slabe, și sediul central a fost vina unitățile., Investitorii și analiștii financiari au fost surprinși și supărați. Angajații au fost de asteptare pentru capete să se rostogolească. Pensionarii, ale căror ouă de cuib cu profit au fost tăiate la jumătate, erau și mai furioși.
presa a relatat drama cu titluri variind de la”P&G încrederea investitorilor împușcat „la” probleme în Brand City: ne place produsele lor. Dar într-o piață înnebunită de tehnologie, le urâm acțiunile.”Cel mai dureros a fost într-o publicație importantă din industrie:”mai contează P&G?,”
la 6: 00 PM în prima mea zi ca CEO, am stat într-un studio TV, un cerb în faruri, fiind la grătar despre ceea ce a mers prost și cum am fost de gând să-l repara. Toată lumea se uita la mine pentru răspunsuri, dar adevărul era că încă nu știam ce ar fi nevoie pentru a obține P&G înapoi pe drumul cel bun. Bine ați venit la postul de CEO—o slujbă pe care nu o mai făcusem niciodată.,în octombrie 2004 m-am uitat înapoi în acea primă zi și în săptămânile și mai dificile care au urmat, în timp ce stăteam cu Peter Drucker și cu alți câțiva directori executivi și cercetători în management care s-au reunit pentru a întreba: „Care este lucrarea CEO-ului?”(Majoritatea citatelor din acest articol provin din notele lui Drucker pentru observațiile pe care le-a făcut cu acea ocazie.părea o întrebare ciudată, pentru că o atenție enormă a fost acordată directorilor generali, care sunt venerați alternativ ca salvatori corporativi și batjocoriți ca ticăloși corporativi., Cu toate acestea, întrebarea a rămas: înțelegem cu adevărat rolul și activitatea unică a Directorului Executiv? Drucker credea că răspunsul Era nu. El a susținut că oamenii văd în mod greșit directorii executivi ca antrenori și infielders de utilitate care sar pentru a rezolva problemele după cum este necesar și că directorii executivi au într-adevăr o muncă proprie. La moartea sa, în noiembrie 2005, Drucker a lăsat în urmă o schiță a gândurilor sale emergente despre rol. (Wall Street Journal a publicat o parte din ea ca „CEO-ul American” în ianuarie 2005.,) În 2004 Drucker a spus: „CEO-ul este legătura dintre interiorul care este „organizația” și exteriorul societății, economiei, tehnologiei, piețelor și clienților. În interior există doar costuri. Rezultatele sunt doar la exterior.”
experiența mea validează observațiile lui Drucker, iar acțiunile mele din acele zile și săptămâni timpurii au fost în concordanță cu ele. M—am întors din nou la proiectul său neterminat, reflectând asupra întrebării sale centrale: care este munca unică a directorilor generali-muncă pe care numai ei o pot face și pe care trebuie să o facă?, De-a lungul timpului am ajuns să văd puterea în cuvintele lui Drucker despre legătura dintre exterior și interior. CEO-ul singur experiențe semnificative afara la un nivel de întreprindere și este responsabil pentru înțelegere, interpretare, pledând pentru ea, și prezentându-l astfel încât societatea poate răspunde într-un mod care permite durabilă vânzări, profit și rentabilitate totală pentru acționari (TSR) de creștere.,
este un loc de muncă pe care doar directorii executivi îl pot face pentru că toți ceilalți din organizație sunt concentrați mult mai restrâns și, în cea mai mare parte, într-o direcție: agenții de vânzări sunt concentrați pe exterior; aproape toți ceilalți sunt concentrați pe interior. Integrarea exterior și interior este greu; este mult mai ușor de a alege unul. CEO-ul poate vedea oportunități pe care alții nu le văd și, ca o persoană al cărei șef nu este un alt angajat al companiei, face judecățile și apelurile dure pe care alții nu le pot face., CEO-ul este singurul responsabil pentru performanța și rezultatele companiei—nu numai în funcție de propriile obiective, ci și de măsurile și standardele părților interesate externe diverse și adesea concurente.
și este o treabă pe care directorii executivi trebuie să o facă pentru că fără exterior, nu există interior. Creșterea durabilă a instituției este responsabilitatea și moștenirea CEO-ului, iar concentrarea activă este inamicul creșterii. La P& g obiectivele noastre sunt de 4% până la 6% creștere organică a vânzărilor și 10% sau o creștere mai bună a câștigurilor pe acțiune., Pentru a obține o creștere a vânzărilor de 4%, trebuie să adăugăm echivalentul unui nou brand Tide; pentru a atinge 6%, echivalentul unui nou p& g afaceri din America Latină. În fiecare an. Nu vom reuși fără o înțelegere profundă a părților interesate externe și a intereselor lor concurente și a modului în care aceste interese corespund capacităților și limitărilor organizației.dar dacă legătura dintre exterior și interior este rolul CEO-ului, care este lucrarea reală? Cred că se rezumă la patru sarcini fundamentale, extrase din observațiile lui Drucker:
1., Definirea și interpretarea sensului exterior
2. Răspunzând, din nou și din nou, la întrebarea din două părți, în ce afacere suntem și în ce afacere nu suntem?
3. Echilibrarea randamentului suficient în prezent cu investițiile necesare în viitor
4. Modelarea valorilor și standardelor Organizației
simplitatea și claritatea acestor sarcini este puterea lor, dar simplitatea lor este, de asemenea, înșelătoare, deoarece munca este mai solicitantă decât ar putea suspecta un observator., Provocarea este de a rezista obtinerea tras în alte lucrări care nu este responsabilitatea unică a CEO.
Definirea Semnificative în Afara
de Ani de succes, combinate cu impetuos dot-com boom-ul ne-a condus să-și piardă legătura într-o anumită măsură, cu ce P&G a fost în afaceri. Angajații au fost atrași de interese interne. Trebuia să definesc exteriorul relevant—unde rezultatele sunt cele mai semnificative. Care circumscripție externă a contat cel mai mult și care rezultate au fost cele mai importante?, Aceasta este în mod unic sarcina CEO-ului, deoarece oamenii văd importanța diferitelor părți interesate în funcție de locul în care se află ei înșiși. CEO-ul are atât o perspectivă clară asupra organizației, cât și responsabilitatea față de exterior. Drucker a scris, de asemenea, că scopul unei afaceri este de a crea un client. P&G e scopul este de a atinge și de a îmbunătăți mai mult viața consumatorilor cu mai multe P&G branduri și produse în fiecare zi. Dintre toate părțile interesate, atât în exterior, cât și în interior, principalul este consumatorul.,
toată lumea știe că clientul este rege; știam acest lucru în 2000, așa cum îl știm astăzi. Dar nu am acționat pe ceea ce știam. Acest lucru mi-a devenit evident în 1998, când, în calitate de vicepreședinte executiv, M-am întors dintr-o misiune din Asia, unde nu aveam o mulțime de date de cercetare despre consumatori și piețe. În China, de exemplu, nu am avut de ales decât să vizităm consumatorii unde locuiau și să îi observăm de unde făceau cumpărături., Venind acasă la sediul nostru global, în Cincinnati, am fost lovit în timp ce mergeam pe sălile de birouri de câți angajați erau lipiți de computerele lor și cât de mult din fiecare zi oamenii petreceau împotmoliți în întâlniri interne cu alți p&Gers. Pierdeam legătura cu consumatorii. Nu am fost în oala sub presiune competitivă, care este piața. De prea multe ori lucram la inițiative pe care consumatorii nu le doreau și la costuri pe care consumatorii nu ar trebui să le plătească.oriunde mă duc, încerc să ciocănesc acasă mesajul simplu că consumatorul este șeful., Noi trebuie să câștige valoare de consum ecuație în fiecare zi la două momente critice de adevăr: în Primul rând, atunci când consumatorul alege un P&G produs peste toate celelalte din magazin; și al doilea, atunci când ea sau un membru al familiei utilizează produsul și oferă o experiență încântătoare și de neuitat—sau nu. Aproape fiecare călătorie pe care o fac include vizite la domiciliu sau în magazin. Practic, fiecare P& G office and innovation center are consumatori care lucrează în interior cu angajații. Angajații noștri petrec zile în care trăiesc cu consumatori cu venituri mai mici și lucrează în magazine de cartier., La sediul nostru global am înlocuit zeci de picturi ale artiștilor locali cu fotografii ale consumatorilor obișnuiți din întreaga lume care cumpără și folosesc mărci P&G. Toate aceste eforturi păstrează cele două momente ale adevărului în primul rând în mintea lui P&Gers așa cum funcționează. practic, fiecare P & g office and innovation center are consumatori care lucrează în interior cu angajații. Consumatorul este șeful.,deși consumatorul este în mod clar P & cel mai critic stakeholder extern al G, altele sunt importante, de asemenea: clienții cu amănuntul, furnizorii și, desigur, investitorii și acționarii. În ultimul deceniu, am schimbat dramatic modul în care lucrăm cu clienții și furnizorii de retail, ambele ajutând P&G să își îndeplinească scopul. De prea mult timp aceste relații au fost tranzacționale—o serie de negocieri câștig-pierdere. Începând cu anul 2000 am încercat să le facem parteneriate win-win., Ne-am concentrat pe scopuri și obiective comune de afaceri, pe planuri de afaceri comune și, cel mai important, pe crearea de valoare comună. Acestea nu sunt relații moi-vinde, se simt bine. Acestea se bazează pe planuri de acțiune pentru vânzări, profit și construirea de numerar, revizuite trimestrial și anual, pentru care liderii din ambele părți sunt trași la răspundere. Planurile noastre comune de afaceri sunt eficiente deoarece pun consumatorul în prim plan—oferă o valoare mai bună cumpărătorilor din magazinele comercianților cu amănuntul.,
dovada puterii parteneriatelor este în rezultatele de afaceri și financiare constant puternice pentru toți partenerii. Preferința pentru P& G în calitate de partener apare în evaluările anuale ale distribuitorilor și furnizorilor producătorilor.de asemenea, ne-am consolidat relațiile cu analiștii și investitorii. Încercăm să înțelegem nevoile și dorințele lor și să explicăm P&obiectivele și strategiile pe termen lung ale lui G cât mai clar și simplu., Aceste părți interesate sunt, de asemenea, consumatori, desigur, și sunt adesea interesați personal de inovațiile de la mărcile P&G. Începând cu anul 2000 P&G de piață TSR-a depasit că de S&P 500 și Dow Jones Industrial Average. În aceeași perioadă, în medie, P&G a crescut vânzările organice, câștigurile diluate pe acțiune și fluxul de numerar gratuit înaintea obiectivelor pe termen lung.în ceea ce privește părțile interesate ale angajaților, credem că P&g oamenii sunt cele mai valoroase active ale companiei., Fără ele nu ar avea nici P&G marci, nu P&G inovare, și nu P&G parteneriate. Cu toate acestea, plasarea angajaților înaintea părților interesate externe, în special a consumatorilor, ar avea ca rezultat o concentrare mai mare pe termen intern și, probabil, mai scurt. P&g oamenii sunt inspirați de scopul companiei și motivați de modul în care pot atinge personal și îmbunătăți viața consumatorilor.
cu o vedere mai clară a exteriorului, a trebuit apoi să definim rezultatele care contează cel mai mult., Ca orice altă instituție non-profit, P&G are în primul rând financiare companiei de goluri, dar în unitate de afaceri, categoria, marca, tara, și nivele ale clientului, în cazul în care 99% din angajați lucrează și unde critice de zi cu zi de afaceri alegeri sunt făcute, măsurile noastre sunt mai mult axate pe consumator. Câștigăm în magazin în primul moment al adevărului? Câștigăm atunci când consumatorul folosește produsele P& G în al doilea moment al adevărului? În mod ideal, consumatorul nu va încerca doar P&G produse, dar, de asemenea, converti la utilizarea regulată pentru viață., Ratele mai mari de încercare și de loialitate ale consumatorilor conduc P& modelul de afaceri al G. știm ,de exemplu, că în cei 10 ani de când a fost introdus sistemul de curățare a pardoselilor Swiffer, doar 15% din gospodăriile din SUA l-au cumpărat și încercat anual—ceea ce înseamnă că nu ajungem la 85% din gospodării într-un anumit an. Dar știm, de asemenea, că oamenilor care o cumpără le place și un procent foarte mare devin cumpărători obișnuiți. Prin urmare, liderii din afacerea Swiffer se concentrează pe creșterea prin atragerea de noi consumatori pentru a încerca marca., Acesta este un exemplu de a lega exteriorul semnificativ de interior. Am dezvoltat propriile noastre măsuri de brand equity-de—a lungul liniilor de scor Net promotor Frederick Reichheld-care ne oferă perspective asupra modului în care consumatorii se comportă și de ce, și deținem manageri și directori responsabili pentru ei.
rezultatul de a defini în mod clar semnificative în afara: În 2000, P&G servit aproximativ 2 miliarde de euro din cele 6 miliarde de consumatori din lume, cu una sau mai multe P&G marci. În 2009 deservim aproximativ 3,5 miliarde din cei 6,7 miliarde de consumatori din lume., Atingerea mai multor consumatori și îmbunătățirea vieții mai multor consumatori este scopul nostru general ca instituție.procesul de clarificare și comunicare a priorității părților interesate externe este în curs de desfășurare, deoarece multe părți interesate interne și externe au cerințe importante. Nu i-aș ignora pe niciunul dintre ei. Dar dacă există un conflict, mă asigur că îl rezolvăm în favoarea consumatorului.
A decide în ce afacere vă aflați
a doua sarcină CEO este să identificați spațiile competitive în care puteți câștiga., Drucker a spus: „la fel de important—și, de asemenea, o sarcină pe care numai CEO—ul o poate îndeplini-este să decidă, care este afacerea noastră? Ce ar trebui să fie? Ce nu e treaba noastră? Și ce nu ar trebui să fie?”
a doua cea mai importantă decizie pe care am luat—o în 2000—după „consumatorul este șeful” – a fost unde P& G ar juca și unde nu ar juca., Am început prin analiza mai multor factori: Cele mai importante au fost structurale atractivității întreprinderilor am fost în considerare sau; P&G conducerii poziție relativă față de concurenții săi; și strategică a se potrivi pe diferite industrii, cu P&G competențele de bază și punctele forte—înțelegerea consumatorilor, construirea de brand, inovare, du-te la piață, capacitatea, și la scară globală.,
, de Asemenea, de acest autor
-
Joc pentru a Câștiga: Cum Strategie Funcționează cu Adevărat
Cartea de Strategie- A. G. Lafley și Roger L. Martin
30.00 Adauga in Cos- Save
- Actiune
Ne-am decis să crească de la P&G de bază, pe care am definit-o ca produse rufe, scutece copii, feminin, de îngrijire și de îngrijire a părului., Acestea erau întreprinderi în care P&G era deja liderul global al vânzărilor și cotei de piață. Le—am înțeles bine; tehnologiile noastre de bază de produse și punctele forte de bază au reprezentat un avantaj competitiv în ele; și au vândut în primul rând prin canalele noastre de distribuție de bază-reduceri, medicamente și magazine alimentare. În unele cazuri am muls aceste afaceri, pentru că am presupus că nu se pot dezvolta și am vrut să investim în altele noi., Am crezut că, deși erau mai maturi, ar putea totuși să crească—o concluzie pe care am tras-o nu numai analizând finanțele, ci și analizând mai atent tendințele consumatorilor și ale pieței. Am făcut calculele. De exemplu, în urma evaluării numărul total de gospodării din întreaga lume care utilizează mașini de spălat și numărul de mașină de sarcini face în fiecare casă, în fiecare săptămână, am stabilit că P&G Tide și Ariel marci avut încă semnificative cameră să crească prin brand și inovare de produs., Din 2000 p&cele patru întreprinderi principale ale G au reprezentat 58% din creșterea totală a vânzărilor companiei.în continuare am decis să intrăm în mai multe categorii de frumusețe și îngrijire personală, din trei motive. În primul rând, au îndeplinit criteriile noastre de atractivitate structurală, fiind întreprinderi cu intensitate redusă a capitalului, marje ridicate și creștere relativ ridicată. În al doilea rând, se potrivesc cu punctele noastre forte, deoarece au prezentat oportunități de branding și inovare conduse de consumatori și ar putea fi vândute prin canalele noastre de reduceri, medicamente și magazine alimentare., Și în al treilea rând, au avut sens având în vedere datele demografice care arată că un număr tot mai mare de consumatori au încercat produse de frumusețe și de îngrijire personală la o vârstă mai fragedă, folosind mai multe produse de-a lungul vieții și folosindu-le la o vârstă mai târzie. Din 2000 până în anul 2008, 49% Din creșterea totală a P&g a fost în afacerile de frumusețe și îngrijire personală. O parte din această creștere a fost achiziționată—prin mărci precum Clairol, Wella și Gillette—dar creșterea organică a crescut cu două cifre. Până în 2009, Pantene ajunsese la 3 miliarde de dolari în Vânzări nete anual, iar Olay ajunsese la 2 miliarde de dolari.,de asemenea, am ales să ne concentrăm mai mult pe consumatorii cu venituri mici și pe piețele în curs de dezvoltare. Aici demografia a fost factorul principal. Pentru că mai mulți copii se nasc, mai multe gospodării sunt formate, și veniturile să crească mai repede în piețele în curs de dezvoltare, au fost un important spațiu alb oportunitate pentru uz casnic și produse de îngrijire personală și pentru P&G. China și Europa Centrală și de Est a oferit un nivel terenul de joc ca au deschis pentru toți producătorii în același timp., Din 2000, vânzările pe piețele în curs de dezvoltare au crescut de la 21% la 31% Din P&vânzările totale ale G și au reprezentat aproape 40% din creșterea vânzărilor. în timp ce luăm în considerare prima parte a întrebării lui Drucker—în ce afaceri suntem?—ne-am luptat și cu partea a doua, care este la fel de importantă: în ce afaceri nu suntem?, Doar CEO-ul are perspectiva enterprisewide pentru a face aceste alegeri dificile, pentru că, deși majoritatea liderilor de afaceri sunt motivați de oportunități de creștere, le este extrem de greu să recomande închiderea sau vânzarea unei afaceri din care fac parte. Adesea, un lider va face față provocării de a transforma o afacere—indiferent dacă este sau nu o potrivire strategică pentru întreprindere.,răspunsul la întrebarea unde să nu joci a implicat o evaluare la fel de amănunțită, folosind aceleași criterii de atractivitate structurală, punctele forte de bază, poziția competitivă, tendințele demografice și potențialul de globalizare și creștere. De atunci am ieșit din majoritatea întreprinderilor mai puțin strategice pentru alimente și băuturi: am vândut mărcile Crisco, Jif și Folgers către Smucker ‘ s (pentru care se potrivesc mai bine). Am vândut mărci slabe de uz casnic și de frumusețe, cum ar fi Comet și Noxzema. Suntem explorarea vânzarea P& g de afaceri farmaceutice.,
determinarea întreprinderilor în care nu ar trebui să ne aflăm este un efort continuu care necesită tăierea și plivirea continuă. Eliminarea activelor nu este la fel de sexy ca dobândirea lor, dar este la fel de importantă. Drucker a spus: „la aceste două decizii—” care este exteriorul nostru? și care e treaba noastră?— – toate celelalte lucrări și toate celelalte decizii inerente pentru a fi CEO.”
echilibrarea prezentului și viitorului
rezolvarea tensiunii priorităților uneori divergente pe termen scurt și pe termen lung este, așa cum ne-a amintit Peter Drucker, o provocare la fel de veche ca și afacerea în sine., Drucker a spus: „CEO-ul decide cu privire la echilibrul dintre randamentul din activitățile actuale și investiția într-un necunoscut, necunoscut și extrem de incert future….it este o hotărâre, mai degrabă decât pe baza” fapte.””
determinați echilibrul optim. Rezolvarea tensiunii priorităților uneori divergente pe termen scurt și pe termen lung este o provocare la fel de veche ca și afacerea în sine.mi-am permis să mă extind pe tema lui Drucker spunând că trebuie să lucrăm la prezent pentru a câștiga dreptul de a investi în viitor., Este un echilibru pe care CEO—ul singur îl poate atinge, deoarece el sau ea singur este expus tuturor intereselor externe și interne-fiind în același timp responsabil pe termen lung.
determinarea echilibrului optim între randamentul activităților actuale și investițiile într-un viitor extrem de incert implică cele mai riscante alegeri pe care un CEO le poate face. E la fel de multă artă ca și știința. Atracția va fi întotdeauna până în prezent, deoarece interesele majorității părților interesate sunt pe termen scurt; puțini sunt profund investiți în performanța unei companii pentru mai mult de un an sau doi., În perioadele de criză financiară și recesiune globală, directorii generali simt o presiune și mai mare să se concentreze asupra acestei săptămâni, a acestei luni și a acestui trimestru. Înțeles, o astfel de presiune poate duce la o reducere semnificativă a investițiilor în orientul mijlociu și lung, inclusiv aspră de proiecte de capital și R&D inovare.directorii executivi pentru prima dată au rareori multă experiență în ceea ce privește ponderarea soldului către un viitor pe termen lung. De obicei, au fost responsabili pentru rezultate doar câteva luni., Carierele lor nu au depins de pariurile plasate un deceniu sau mai mult în viitor. Instinctele lor de a investi pentru creșterea pe termen lung nu au fost perfecționate. Aceste instincte apar adesea din formarea la locul de muncă. Experiența mea sugerează că trebuie făcute câteva alegeri critice pentru a gestiona acest echilibru.primul este de a defini obiective realiste de creștere. La P& G ne-am obișnuit să tratăm obiectivele interne de întindere ca angajamente externe., Odată ce o companie începe să urmărească obiective nerealiste de creștere, rareori, dacă vreodată, va crea capacitatea și flexibilitatea de a investi în creșterea pe termen lung. În schimb, va împrumuta din viitor pentru a susține volumul actual de tragere din trimestrul următor pentru a livra în trimestrul curent, de exemplu. Rezultatul este mai puține resurse și o latitudine din ce în ce mai limitată pentru a face investiții în viitor.
înainte de a stabili P&obiectivele pe termen lung ale lui G, a trebuit să decid ce ar fi „suficient de bun” pentru a livra pe termen scurt., La început ca CEO, am anunțat că ne reducem obiectivele. Prețul acțiunilor a crescut cu peste 8%, deoarece investitorii au recunoscut că obiectivele noastre mai mici au fost realiste și am luat decizia corectă pe termen lung. Deși de multe ori ne-am depășit țintele, am rezistat presiunii de a le ridica deasupra a ceea ce are sens.a doua opțiune este crearea unui proces flexibil de bugetare. Avem o previziune bugetară continuă, cu obiective flexibile pe termen scurt și durabile pe termen lung., Avem roluri clare de portofoliu pentru fiecare afacere, bazate pe o creștere realistă și durabilă a vânzărilor și a profitului și TSR operațional (the cash flow return on investment). Cu alte cuvinte, nu toate întreprinderile sunt create egale. În plus, o afacere cu creștere lentă nu este neapărat mai puțin valoroasă decât una cu creștere rapidă. Atâta timp cât fiecare își îndeplinește rolul, putem îndeplini obiectivele totale ale companiei. Avem complementare pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung se concentrează în programele noastre de inovare, cu orizonturi de planificare variind de la trei-la-cinci ani la 10-la-15 ani.,ceea ce este cel mai important în bugetare este ritmul nostru în gestionarea afacerii: livrăm pe termen scurt, investim și planificăm pe termen mediu și plasăm pariuri experimentale pe termen lung. În ultimii 20 de ani, de exemplu, am pariat pe detergenții de rufe compacți, ceea ce ne-a permis să ne îndeplinim obiectivul de a face în mod regulat inovații discontinue ale produselor, reducând în același timp ambalajele inutile pentru consumatori și mediu. Pariurile nu dau întotdeauna roade, desigur., Noastre concentrate detergenți lichizi sunt un mare succes, dar greu de investiții în curs de dezvoltare un comprimat conceput pentru a simplifica procesul de spălătorie nu a fost. Am învățat că consumatorii vrut mai mult control asupra cât de mult detergent-au folosit într-o sarcină, în funcție de tipul și cantitatea de haine și de cât de murdare sunt hainele au fost. Pe măsură ce pariurile pe termen lung sunt calificate, ele devin priorități pe termen mediu și apoi, în mod continuu, rezultatele pe termen scurt pe care ne concentrăm să le furnizăm în mod constant an de an.,a treia opțiune este alocarea resurselor umane într-un mod care identifică și dezvoltă oameni buni pentru ziua de azi și pentru ziua de mâine. Drucker a spus: „directorii executivi se asigură că oamenii performanți sunt alocați oportunităților, mai degrabă decât doar problemelor”.”Și se asigură că oamenii sunt plasați acolo unde punctele lor forte pot deveni eficiente.,”
Alocarea de resurse umane într-un mod strategic este un aspect cheie al CEO rol, pentru că implică nu numai având în vedere ceea ce știm astăzi, dar, de asemenea, anticipând ce abilități și experiențe liderii avea nevoie pentru a rula afacerile care nu pot încă exista. Nu există nici un substitut pentru implicarea personală cu oamenii care sunt îngrijite pentru viitor. Cunosc primii 500 de oameni din companie și sunt implicat personal în planificarea carierei pentru cei 150 care sunt potențiali președinți sau șefi de funcții., Le revizuiesc planurile de repartizare cel puțin anual, le evaluez punctele forte și punctele slabe și le pun în fața consiliului de administrație la întâlniri, prânzuri și alte evenimente ale companiei. Puțin dacă orice altceva pe care îl fac în calitate de CEO va avea un impact asupra P&viitorul pe termen lung al lui G.
modelarea valorilor și standardelor
Valorile stabilesc identitatea unei companii; este vorba despre comportament. Dacă nu ajută la avansarea afacerii, sunt plăcute, dar nu esențiale pentru viitor. Standardele se referă la așteptări; ele ne ghidează deciziile., Standardele sunt stick-ul de măsurare pentru valori. Drucker a spus: „directorii executivi stabilesc valorile, standardele, etica unei organizații. Ori conduc, ori induc în eroare.”
a patra sarcină a CEO – ului este de a interpreta valorile organizației în lumina schimbării și a concurenței și de a defini standardele acesteia. Aceasta a fost o prioritate de top în primul meu an ca P& directorul executiv al G, după stabilirea obiectivelor, dar înainte de strategie. La P& G suntem scop condus și valori cu LED-uri., Concentrându—se în primul rând pe ceea ce nu s—ar schimba-scopul și valorile de bază ale companiei-a făcut mai ușor să ceară organizației să-și asume ceea ce știam că ar fi schimbări destul de dramatice în altă parte. Provocarea a fost să înțeleagă și să îmbrățișeze valorile care au ghidat P&G de-a lungul generațiilor—încredere, integritate, dreptul de proprietate, conducerea, și o pasiune pentru a câștiga—în timp ce reorientarea ei spre exterior și traducându-le pentru actualii și viitorii relevanță.,
mi-am dat seama că, de-a lungul timpului, valorile companiei au evoluat pentru a plasa implicit nevoile angajaților înaintea consumatorilor, ducând la o concentrare internă. Astăzi îmbrățișăm interpretări externe puternice ale valorilor noastre. Crede-a venit să spun că angajații ar putea să se bazeze pe companie pentru a oferi viață ocuparea forței de muncă; ne-am redefinit ca încrederea consumatorilor în P&G branduri și încrederea investitorilor în P&G ca o investiție pe termen lung., O pasiune pentru a câștiga a fost de multe ori o chestiune de concurență intramural; am redefinit-o ca respectarea promisiunilor consumatorilor și câștigătoare cu clienții de retail.
după definirea unui context extern pentru valorile noastre, a venit timpul să facem standardele noastre relevante și pentru exterior. În absența unor standarde definite explicit, oamenii își vor dezvolta propriile lor; aceasta este natura umană. Standardele autonome tind să măsoare progresul incremental și intern—ca în „anul acesta este mai bun decât ultimul.,”O modalitate mai eficientă de a reseta standardul este să întrebați pur și simplu:” Câștigăm cu cei care contează cel mai mult și împotriva celor mai buni?”Cei care contează cel mai mult și cei care sunt cei mai buni sunt la exterior.
am consolidat schimbarea externă prin stabilirea unui nou standard pentru performanța afacerii: fiecare afacere era de așteptat să se afle în treimea superioară a industriei sale, în funcție de TSR-ul operațional. O-TSR se concentrează pe crearea de valoare, care este determinată în principal de creșterea vânzărilor, îmbunătățirea marjei și eficiența activelor. Această măsură internă este strâns corelată cu TSR pe piața bursieră., O-TSR a fost o metrică la P&G timp de mai mulți ani, dar nu a fost îmbrățișată în linii mari. Transformând-o în măsura noastră principală de performanță și conectând-o cu compensarea conducerii, am stabilit un set de creare a valorii și, de asemenea, am adus perspectiva acționarului în deciziile de afaceri importante.
am definit standarde pentru a câștiga cu consumatorii-care contează cel mai mult—specificând cum arată câștigarea în primul și al doilea moment al adevărului. Este numărul de gospodării care cumpără un anumit P&marca sau produsul G în creștere?, Ce procent de consumatori care cumpără un produs P& g cumpără din nou același produs? Consumatorii consideră o anumită marcă p&G o valoare bună? Cum se compară mărcile P&g cu cei mai buni concurenți din inimile și mințile consumatorilor? De asemenea, am stabilit standarde clare pentru noile inițiative de îmbunătățire a mediei baterilor—ceea ce a dus la dublarea ratei de succes a acestora.,CEO-ul este poziționat în mod unic pentru a se asigura că scopul, valorile și standardele unei companii sunt relevante pentru prezent și viitor și pentru afacerile în care compania se află. CEO-ul poate și trebuie să facă intervențiile necesare pentru a menține scopul și valorile concentrate pe exterior. Pentru a susține avantajul competitiv și creșterea, el sau ea trebuie să creeze standarde pentru a se asigura că compania câștigă cu cei care contează cel mai mult și împotriva celor mai buni concurenți.* * *
în provocările de Management pentru secolul 21, Peter Drucker a scris,
nu se poate gestiona schimbarea., Unul poate fi doar înainte de it….In o perioadă de tulburări, cum ar fi cea în care trăim, schimbarea este norma. Pentru a fi sigur, este dureros și riscant și, mai presus de toate, necesită multă muncă foarte grea. Dar dacă nu este văzută ca sarcina organizației de a conduce schimbarea, organizația…nu va supraviețui.exteriorul se schimbă inevitabil, uneori foarte rapid și adesea imprevizibil. Indiferent de dinamică, trebuie făcută aceeași lucrare: legarea exteriorului de interior. CEO-ul este singura persoană care poate aprecia atât interiorul, cât și exteriorul. Această lucrare nu va dispărea niciodată.,cea mai mare parte a timpului unui CEO ar trebui să fie cheltuită pentru cele patru sarcini prezentate aici. Cu toate acestea, aceasta nu este realitatea pentru mulți—poate majoritatea—CEO. Acord mai multă atenție cerințelor interne decât ar trebui; lupt constant cu atracția gravitațională din interior. Dar mi-a devenit clar că munca reală și unică a CEO-ului se bazează pe o perspectivă externă unică, inaccesibilă restului organizației, cu excepția cazului în care CEO-ul o face accesibilă prin alegeri și acțiuni în fiecare zi.
