“Strategic” may be one of the most over-used words in business today. Esta observação é especialmente válida no mundo das alianças, onde os gestores devem distinguir entre aquelas alianças que são meramente convencionais e aquelas que são verdadeiramente estratégicas. Este autor descreve os cinco fatores que fazem uma aliança “estratégica”. à medida que as empresas adquirem experiência na construção de alianças, muitas vezes encontram suas carteiras baloneando com parcerias., Embora essas parcerias possam contribuir com valor para a empresa, nem todas as alianças são de fato estratégicas para uma organização. Este é um ponto crítico, uma vez que, como este artigo explicará, as alianças que são verdadeiramente estratégicas devem ser identificadas claramente e geridas de forma diferente das relações comerciais mais convencionais.devido aos níveis de compromisso organizacional e de investimento necessários, nem todas as relações de Parceria podem ter o mesmo grau de atenção que as alianças verdadeiramente estratégicas., O impacto da má gestão de uma aliança estratégica ou da sua desintegração pode afectar materialmente a capacidade da empresa para atingir os seus objectivos empresariais fundamentais.o que torna uma aliança verdadeiramente estratégica para uma empresa em particular? É possível que uma aliança seja estratégica apenas para uma das partes numa relação? Muitas alianças default para alguma forma de geração de receita— o que é certamente importante-mas a receita por si só pode não ser verdadeiramente estratégico para os objetivos do negócio., Existem cinco critérios gerais que diferenciam as alianças estratégicas das alianças convencionais. Uma aliança que satisfaça qualquer um destes critérios é estratégica e deve ser gerida em conformidade.
1. Fundamental para o sucesso de um objetivo ou objetivo de Negócio.
2. Crítico para o desenvolvimento ou manutenção de uma competência central ou de outra fonte de vantagem competitiva.
3. Bloqueia uma ameaça competitiva.
4. Cria ou mantém opções estratégicas para a empresa.,
5. Reduz um risco significativo para a empresa.a questão essencial no desenvolvimento de uma aliança estratégica é compreender qual destes critérios a outra parte considera estratégica. Se um dos Parceiros não compreende a expectativa do outro em relação à aliança, é provável que ela se desmorone. Por exemplo, se um parceiro acredita que o outro está procurando geração de receita para alcançar um objetivo de negócio central, quando na realidade o objetivo é manter uma opção estratégica aberta, a aliança não é provável de sobreviver.,examinando cada um dos cinco critérios estratégicos em profundidade fornece uma visão de como o valor estratégico das alianças pode ser alavancado.
crítico para um objetivo de negócios
enquanto o tipo mais comum de aliança gera receita através de uma abordagem conjunta go-to-market, nem toda aliança que produz receita é estratégica. Por exemplo, considerar o impacto sobre os objetivos de receita se a relação foi terminada? É evidente que uma relação verdadeiramente estratégica teria um grande impacto nas perspectivas de consecução dos objectivos de crescimento das receitas.,além de uma aliança estratégica única, agrupamentos relacionados de alianças—redes ou constelações—também podem ser críticos para um objetivo empresarial. A Sun Microsystems estabeleceu um grupo de alianças integradoras que funcionam como um canal de marketing eficaz e geram receitas significativas para a empresa a cada trimestre. (See article, Constellation Strategy, elsewhere in this issue of IBJ Online).
esta categoria também inclui alianças com alto potencial, tais como alianças que têm grande mas não realizada oportunidade de receita., Considere o impacto de novas normas da indústria que permitem que produtos de diferentes fabricantes trabalhem em conjunto. Isso pode desbloquear o valor do cliente e aumentar o potencial de receita de novos produtos baseados em tecnologia. Desde formatos de DVD writable até tecnologias sem fio de próxima geração, as normas técnicas são democraticamente determinadas em consórcios de participantes interessados da indústria. Com o desenvolvimento de produtos correndo em paralelo, a vantagem do primeiro movedor pode ser substancial, e, portanto, o desenvolvimento da Aliança e lobby dentro de uma indústria tornar-se fundamental para o sucesso financeiro.,a redução de custos pode também constituir um objectivo comercial fundamental da aliança, em especial entre os parceiros do lado da oferta. Investindo em conjunto em novos processos, tecnologias e padrões, os parceiros da Aliança podem obter economias substanciais de custos em suas operações internas. Mais uma vez, no entanto, uma aliança de economia de custos não é verdadeiramente estratégica a menos que tenha um objetivo empresarial subjacente, como “para alcançar uma estrutura de custos líder da indústria.,”
vantagem competitiva e competência de base
outra forma pela qual uma aliança pode provar ser estratégica é desempenhar um papel fundamental no desenvolvimento ou proteção da vantagem competitiva ou competência de base de uma empresa. As alianças de aprendizagem são a forma mais comum de alianças estratégicas competitivas/de competência. A necessidade de uma organização construir habilidades incrementais em uma área de importância é muitas vezes acelerada com a ajuda de um parceiro experiente. Em alguns casos, o objectivo de aprendizagem da relação é acordado abertamente entre os parceiros; no entanto, nem sempre é o caso., As alianças de aprendizagem funcionam melhor quando:
1. Os objetivos são abertamente compartilhados
2. Há poucas possibilidades de concorrência futura (como quando os parceiros estão em indústrias adjacentes)
3. As culturas das organizações são semelhantes o suficiente para permitir que o processo e métodos sejam alavancados, e
4. A estrutura de governança das alianças é estabelecida para promover a aprendizagem nos níveis executivo, gerencial e operacional.,uma aliança pode ser estratégica mesmo quando fica aquém do estabelecimento de uma vantagem competitiva. Considere o caso de uma aliança que bloqueia uma ameaça competitiva. É estratégico levar a paridade competitiva a um segmento secundário de um mercado em que a empresa concorre, quando a ausência de paridade cria uma desvantagem concorrencial nos segmentos primários conexos desse mercado. Por exemplo, competir na gama de preços alta e média de um mercado com um produto premium pode deixar a empresa vulnerável a uma entrada a baixos preços., Se os processos de fabrico da empresa não permitirem a criação de uma entrada de produtos a baixo preço, uma aliança estratégica com um parceiro de volume num mercado adjacente pode bloquear com êxito a ameaça competitiva.outro exemplo de alianças estratégicas que bloqueiam ameaças competitivas são as alianças de companhias aéreas que permitem a partilha de rotas entre transportadoras aéreas. Os dois principais determinantes da seleção de voo do cliente são o roteamento e o custo., Por conseguinte, a adopção de alianças de partilha de rotas pelas companhias aéreas bloqueia a ameaça concorrencial do encaminhamento preferencial nos mercados específicos em que a companhia aérea opta por concorrer. No essencial, as alianças estratégicas no sector das companhias aéreas garantem uma paridade competitiva no que respeita ao encaminhamento e obrigam a que outros factores, como as saídas a tempo e o serviço ao cliente, se tornem as bases para uma diferenciação competitiva.,
futuras opções estratégicas
a partir de uma perspectiva de longo prazo, uma aliança que não é fundamental para alcançar um objectivo de negócio hoje pode tornar-se crítica no futuro. Por exemplo, em 1984, uma empresa de produtos de consumo dos EUA precisava expandir a distribuição além dos Estados do Midwest. Diante da perspectiva da concorrência Europeia em algum momento no futuro, a empresa tomou uma decisão estratégica de investir em uma aliança com uma empresa de serviços de distribuição e apoio que tinha capacidade de distribuição incremental nos EUA., e uma presença semelhante na Europa, em vez de investir na expansão das suas próprias capacidades de distribuição local. Com a opção de expandir para a distribuição europeia em qualquer ponto, a empresa poderia trabalhar para costurar o mercado DOS EUA antes de expandir demasiado rapidamente internacionalmente.
5. Redução do risco
quando uma aliança é impulsionada pela intenção de mitigar um risco significativo para um objetivo empresarial subjacente, a natureza do risco e o seu impacto potencial no objetivo empresarial subjacente são os principais determinantes do facto de ser ou não verdadeiramente estratégico., Estratégias de dupla fonte para componentes ou processos de produção críticos são excelentes exemplos de como a mitigação de Riscos pode se tornar o contexto para alianças estratégicas do lado da oferta.à medida que as empresas de fabricação de processos avançam o rendimento de suas operações, os fornecedores muitas vezes colaboram com o fabricante para garantir que seus novos produtos se encaixem em suas novas operações. Os benefícios de tal aliança são economia de custos para o fabricante e desenvolvimento acelerado de produtos para o fornecedor., Em situações em que o produto do Fornecedor é fundamental para o funcionamento do fabricante, pode ser necessário que o fabricante tenha alianças estratégicas com dois fornecedores concorrentes, a fim de atenuar riscos tais como aumentos unilaterais dos custos ou degradação da qualidade do serviço.entre os compromissos de relacionamento, as empresas comuns e os investimentos em participações minoritárias estão mais próximos do fim estratégico do espectro. No entanto, investir uma grande soma de dinheiro num parceiro não torna automaticamente a relação estratégica., Basta examinar os destroços da era dot-com para provar o fracasso dos investimentos minoritários em alianças. Pode ser economicamente saudável investir US $1 milhão em um relacionamento de distribuição que é projetado para retornar US $ 1,5 milhões em vendas incrementais no ano seguinte. Isso não seria necessariamente estratégico para uma empresa com US $800 milhões em vendas anuais, a menos que a aliança também atendesse a um propósito alternativo que atendesse a um dos cinco critérios estratégicos., Por exemplo, se a realização de um objectivo empresarial fundamental, como o acesso a um novo mercado, fosse possibilitada pelo investimento, seria estratégica para a empresa.
Gestão
Como, então, as alianças estratégicas devem ser geridas de forma diferente das alianças tradicionais? Há inúmeras listas de razões pelas quais as alianças falham. No entanto, para além de assegurar um “alinhamento estratégico sólido” entre os parceiros, a maioria dos factores determinantes do fracasso são de natureza menos estratégica.a falta de patrocínio executivo é muitas vezes uma fonte de fracasso da aliança., Com alianças estratégicas, a chave para um patrocínio executivo eficaz é a visibilidade e a responsabilidade. Uma vez que as alianças falidas podem afetar diretamente um negócio de uma forma significativa, ou mesmo ter implicações adversas para o próprio bônus financeiro ou prestígio do Executivo, ele tem um forte incentivo para considerar a aliança estratégica tão importante quanto suas outras responsabilidades primárias.
métricas determinam exatamente como a Aliança e os executivos responsáveis são mantidos no caminho certo., Embora sejam necessárias métricas claras de qualquer aliança, métricas compartilhadas entre os parceiros são absolutamente essenciais para o sucesso de uma aliança estratégica. As métricas compartilhadas trazem um alinhamento imediato de foco entre as partes, e quando os patrocinadores executivos são responsabilizados pelas métricas compartilhadas, as duas empresas se tornam alinhadas como uma só.estruturas de governança de aliança pobres são outra fonte comum de fracasso da aliança. As alianças estratégicas são melhor servidas por estruturas de governança formalizadas com mandatos claros que estão diretamente ligados às métricas compartilhadas que sustentam a parceria., Na Hewlett-Packard muitas vezes criamos comitês executivos da aliança estratégica usando um mapeamento “n Por n” de executivos chave da HP para seus homólogos no parceiro da aliança. O número (“N”) e a posição dos executivos que participam das reuniões de revisão—geralmente numa base trimestral—são adaptados às especificidades de cada aliança estratégica. Os executivos presentes representam A(S) Unidade (s) de negócios e funções essenciais que são essenciais para a execução da aliança estratégica.,reuniões regulares de executivos das EMPRESAS PARCEIRAS continuam a construção do relacionamento que começa ao formular e negociar os termos da aliança estratégica. A confiança é talvez o fundamento de uma aliança estratégica e estas relações são os alicerces para estabelecer a confiança entre os indivíduos que representam os dois partidos na aliança estratégica.
A verdadeira razão pela qual a maioria das alianças falham é a constante mudança no ambiente de negócios., A confiança permite que as partes em uma aliança estratégica tenham as discussões difíceis que irão transformar a aliança ao longo do tempo e dar-lhe longevidade. Quando as estratégias corporativas mudam como resultado de um ambiente de negócios em mudança, os pressupostos sobre os quais a aliança estratégica foi originalmente baseada também mudam. O que já foi um investimento estratégico não pode continuar a ser estratégico sem modificação dos termos da aliança., Nos casos mais extremos, a confiança construída entre as duas empresas permite a adaptabilidade—mesmo a renegociação das condições financeiras—para acomodar mudanças no mercado ou outras condições que impactam um dos parceiros.as organizações da aliança estratégica estão a sentir uma pressão crescente. À medida que o pessoal crítico se estica e os recursos financeiros se tornam escassos, as organizações da aliança estratégica devem alocar seus recursos da forma mais eficiente possível para que as alianças verdadeiramente estratégicas possam apoiar e acelerar a estratégia do negócio., Os cinco critérios estratégicos definidos neste artigo são determinantes primordiais do valor estratégico de uma aliança. Usar esses critérios para identificar alianças estratégicas genuínas no portfólio hoje e como um guia para o desenvolvimento de futuras alianças estratégicas são os primeiros passos para melhorar o impacto de uma organização da aliança. Os princípios de gestão, também descritos acima, são os próximos passos para melhorar a eficácia das próprias alianças estratégicas.
