Lo que solo el CEO puede hacer

me convertí en Procter & CEO de Gamble en junio de 2000, en medio de una crisis. El 7 de marzo de ese año, la compañía había anunciado que no cumpliría con sus ganancias proyectadas para el tercer trimestre, y el precio de las acciones se desplomó de 8 86 a 6 60 en un día, lo que llevó al Promedio Industrial Dow Jones a una disminución de 374 puntos.

el precio bajó otro 11% durante la semana que se anunció mi cita., Una serie de factores habían contribuido al lío en el que estábamos, el principal de ellos una transformación organizacional demasiado ambiciosa en la que tratamos de cambiar demasiado demasiado rápido y que nos distrajo de dirigir el negocio diario con excelencia. Pero nuestro mayor problema en el verano de 2000 no fue la pérdida de $85 mil millones en capitalización de mercado. Fue una crisis de confianza. Muchos de los líderes de P&G se habían retirado a sus bunkers. Las dependencias institucionales culpaban a la sede de los malos resultados, y la sede culpaba a las dependencias., Los inversores y analistas financieros estaban sorprendidos y enojados. Los empleados pedían cabezas para rodar. Los jubilados, cuyos ahorros de participación en los beneficios se habían reducido a la mitad, estaban aún más enojados.

los medios de comunicación relataron el drama con titulares que van desde «p&G Investor Confidence Shot» hasta «problemas en Brand City: nos encantan sus productos. Pero en un mercado enloquecido por la tecnología, odiamos sus acciones.»El más doloroso fue en una publicación importante de la industria:» ¿sigue importando P&G?,»

a las 6:00 PM en mi primer día como CEO, me paré en un estudio de televisión, un ciervo en los faros, siendo interrogado sobre lo que había salido mal y cómo lo íbamos a arreglar. Todo el mundo estaba buscando respuestas, pero la verdad era que aún no sabía lo que se necesitaría para volver a encarrilar P&G. Bienvenido al trabajo de CEO, un trabajo que nunca había hecho antes.,

El Trabajo del CEO

en octubre de 2004 miré hacia atrás en ese primer día y las semanas aún más difíciles que siguieron cuando me senté con Peter Drucker y varios otros CEOs y académicos de gestión que se habían reunido para preguntar: «¿Cuál es el trabajo del CEO?»(La mayoría de las citas en este artículo provienen de las notas de Drucker para los comentarios que hizo en esa ocasión.)

parecía una pregunta extraña, porque se ha prestado una enorme atención a los CEOs, que son alternativamente venerados como salvadores corporativos y vilipendiados como sinvergüenzas corporativas., Sin embargo, la pregunta seguía siendo: ¿realmente entendemos el papel y el trabajo único del jefe ejecutivo? Drucker creía que la respuesta era no. Argumentó que las personas erróneamente ven a los CEOs como entrenadores e infielders de servicios públicos que se lanzan a resolver problemas según sea necesario, y que los CEOs de hecho tienen trabajo propio. A su muerte, en noviembre de 2005, Drucker dejó atrás un esbozo de sus pensamientos emergentes sobre el papel. (The Wall Street Journal había publicado una parte de ella como «The American CEO» en enero de 2005.,) En 2004 Drucker dijo: «el CEO es el vínculo entre el interior que es ‘la organización’ y el exterior de la sociedad, la economía, la tecnología, los mercados y los clientes. Dentro solo hay costos. Los resultados solo están en el exterior.»

mi experiencia valida las observaciones de Drucker, y mis acciones desde esos primeros días y semanas han sido consistentes con ellas. He vuelto a su borrador inacabado una y otra vez, reflexionando sobre su pregunta central: ¿Cuál es el trabajo único de los CEOs—trabajo que solo ellos pueden hacer y que deben hacer?, Con el tiempo he llegado a ver el poder en las palabras de Drucker acerca de vincular el exterior con el interior. Solo el CEO experimenta el exterior significativo a nivel empresarial y es responsable de entenderlo, interpretarlo, abogarlo y presentarlo para que la empresa pueda responder de una manera que permita un crecimiento sostenible de las ventas, las ganancias y el retorno total del accionista (TSR).,

es un trabajo que solo los CEOs pueden hacer porque todos los demás en la organización están enfocados mucho más estrechamente y, en su mayor parte, en una dirección: los vendedores están enfocados externamente; casi todos los demás están enfocados internamente. Integrar el exterior y el interior es difícil; es mucho más fácil elegir uno. El CEO puede ver oportunidades que otros no ven y, como la única persona cuyo jefe no es otro empleado de la compañía, hacer los juicios y las decisiones difíciles que otros no pueden hacer., El CEO es el único responsable del desempeño y los resultados de la empresa, de acuerdo no solo con sus propios objetivos, sino también con las medidas y estándares de diversas partes interesadas externas, a menudo competidoras.

y es un trabajo que los CEOs deben hacer porque sin el exterior, no hay interior. El crecimiento sostenible de la institución es responsabilidad y legado del CEO, y el enfoque interno es el enemigo del crecimiento. En P& G nuestros objetivos son un crecimiento de las ventas orgánicas del 4% al 6% y un crecimiento de las ganancias por acción del 10% o mejor., Para lograr un crecimiento de ventas del 4%, necesitamos agregar el equivalente de una nueva marca Tide; para lograr el 6%, el equivalente de un nuevo p&g negocio latinoamericano. Cada año. No tendremos éxito sin una comprensión profunda de las partes interesadas externas y sus intereses en competencia, y cómo esos intereses se corresponden con las capacidades y limitaciones de la organización.

pero si vincular el exterior con el interior es el papel del CEO, ¿Cuál es el trabajo real? Creo que se reduce a cuatro tareas fundamentales, extraídas de las observaciones de Drucker:

1., Definir e interpretar el exterior significativo

2. Respondiendo una y otra vez a la pregunta en dos partes, ¿en qué negocio estamos y en qué negocio no estamos?

3. Equilibrar el rendimiento suficiente en el presente con la inversión necesaria en el futuro

4. Moldear los valores y estándares de la Organización

La simplicidad y claridad de estas tareas es su fortaleza, pero su simplicidad también es engañosa, porque el trabajo es más exigente de lo que un observador podría sospechar., El desafío es resistirse a ser arrastrado a otro trabajo que no es la responsabilidad única del CEO.

definir el exterior significativo

años de éxito combinados con el embriagador auge de las punto-com nos había llevado a perder el contacto, en cierta medida, con el por qué P& G estaba en el negocio. Los empleados se habían sentido atraídos por los intereses internos. Necesitaba definir el exterior relevante, donde los resultados son más significativos. ¿Qué circunscripción externa es más importante y qué resultados son los más importantes?, Este es únicamente el trabajo del CEO porque las personas ven la importancia de varias partes interesadas según dónde se sientan. El CEO tiene una perspectiva clara en toda la organización y la rendición de cuentas hacia el exterior.

Drucker también escribió que el propósito de un negocio es crear clientes. P& el propósito de G es tocar y mejorar la vida de más consumidores con más marcas y productos p&g cada día. De todos nuestros grupos de interés, tanto externos como internos, el principal es el consumidor.,

Todo el mundo sabe que el cliente es el rey; lo sabíamos en 2000 como lo sabemos hoy. Pero no estábamos actuando sobre lo que sabíamos. Eso se hizo evidente para mí en 1998, cuando, como vicepresidente ejecutivo, regresé de una asignación en Asia, donde no teníamos montones de datos de investigación sobre consumidores y mercados. En China, por ejemplo, no tuvimos más remedio que visitar a los consumidores donde vivían y observarlos donde compraban., Al volver a casa, a nuestra sede global, en Cincinnati, me impresionó, mientras caminaba por los pasillos de la oficina, Cuántos empleados estaban pegados a sus computadoras y cuánto de cada día la gente pasaba sumida en reuniones internas con otros p&Gers. Estábamos perdiendo contacto con los consumidores. No estábamos en la olla a presión competitiva que es el mercado. Con demasiada frecuencia estábamos trabajando en iniciativas que los consumidores no querían y incurriendo en costes que los consumidores no deberían tener que pagar.

donde quiera que vaya, intento recalcar el simple mensaje de que el consumidor es el jefe., Debemos ganar la ecuación del valor del consumidor todos los días en dos momentos críticos de la verdad: primero, cuando el consumidor elige un producto P&G sobre todos los demás en la tienda; y segundo, cuando ella o un miembro de la familia usa el producto y ofrece una experiencia deliciosa y memorable, o no. Casi todos los viajes que hago incluyen visitas al consumidor en el hogar o en la tienda. Prácticamente todas las oficinas y centros de innovación de P&G tienen consumidores trabajando dentro con empleados. Nuestros empleados pasan días viviendo con consumidores de bajos ingresos y trabajando en tiendas del vecindario., En nuestra sede global reemplazamos docenas de pinturas de artistas locales con fotografías de consumidores cotidianos de todo el mundo que Compran y usan p&g brands. Todos estos esfuerzos mantienen los dos momentos de la verdad ante todo en la mente de P&Gers mientras trabajan.

aunque el consumidor es claramente P& el stakeholder externo más crítico de G, otros también son importantes: clientes minoristas, proveedores y, por supuesto, inversores y accionistas. Durante la última década hemos cambiado drásticamente la forma en que trabajamos con los clientes minoristas y Proveedores, lo que ayuda a P&G a cumplir su propósito. Durante demasiado tiempo estas relaciones fueron transaccionales – una serie de negociaciones de ganar-perder. A partir del año 2000 tratamos de convertirlos en asociaciones beneficiosas para todos., Nos enfocamos en propósitos y objetivos comerciales comunes, en planes de negocios conjuntos y, lo más importante, en la creación de valor conjunto. Estas no son relaciones de venta suave, de sentirse bien. Se basan en planes de acción rígidos de ventas, ganancias y creación de efectivo, revisados trimestralmente y anualmente, por los cuales los líderes de ambas partes son responsables. Nuestros planes de negocios conjuntos son eficaces porque ponen al consumidor al frente y al centro: ofrecen un mejor valor a los compradores en las tiendas minoristas.,

la prueba del poder de las asociaciones está en los resultados empresariales y financieros consistentemente sólidos para todos los socios. La preferencia por P& G como socio aparece en las calificaciones anuales de minoristas y proveedores de los fabricantes.

también Hemos fortalecido nuestras relaciones con analistas e inversores. Tratamos de entender sus necesidades y deseos y explicar los objetivos y estrategias a largo plazo de P&g de la manera más clara y sencilla posible., Estas partes interesadas también son consumidores, por supuesto,y a menudo están personalmente interesadas en las innovaciones de p&g brands. Desde 2000 P&el TSR del mercado de G ha superado al de S& P 500 y el Promedio Industrial Dow Jones. Durante el mismo período, En promedio, P&G ha crecido las ventas orgánicas, las ganancias diluidas por acción y el flujo de caja libre por delante de los objetivos a largo plazo.

en cuanto a las Partes Interesadas de los empleados, creemos que P&las personas G son los activos más valiosos de la empresa., Sin ellas no habría P&G marcas, no P&G la innovación, y no P&G alianzas. Sin embargo, poner a los empleados por delante de las partes interesadas externas, especialmente los consumidores, daría lugar a un enfoque más interno—y, posiblemente, más a corto plazo -. P& G Las personas se inspiran en el propósito de la compañía y están motivadas por cómo pueden tocar personalmente y mejorar la vida de los consumidores.

con una visión más clara del exterior, tuvimos que definir los resultados que más importan., Al igual que cualquier otra institución con fines de lucro, P&G tiene principalmente objetivos financieros para toda la compañía, pero a nivel de unidad de negocio, categoría, marca, país y cliente, donde trabaja el 99% de los empleados y donde se toman decisiones comerciales críticas en el día a día, nuestras medidas están más centradas en el consumidor. ¿Estamos ganando en la tienda en el primer momento de la verdad? ¿Estamos ganando cuando el consumidor utiliza productos p&G en el segundo momento de la verdad? Idealmente, el consumidor no solo probará los productos p&G, sino que también los convertirá en un uso regular de por vida., Las tasas más altas de prueba y lealtad del consumidor impulsan el modelo de negocio de p&G.

sabemos, por ejemplo, que en los 10 años desde que se introdujo el sistema de limpieza de pisos Swiffer, solo el 15% de los hogares estadounidenses lo han comprado y probado anualmente, lo que significa que no estamos llegando al 85% de los hogares en un año dado. Pero también sabemos que a las personas que lo compran les gusta, y un porcentaje muy grande se convierten en compradores regulares. Por lo tanto, los líderes en el negocio de Swiffer se centran en crecer logrando que nuevos consumidores prueben la marca., Ese es un ejemplo de vincular lo significativo del exterior con el interior. Hemos desarrollado nuestras propias medidas de valor de marca, siguiendo las líneas del Net Promoter Score de Frederick Reichheld, que nos dan información sobre cómo se comportan los consumidores y por qué, y responsabilizamos a los gerentes y ejecutivos por ellos.

el resultado de definir claramente el exterior significativo: en 2000 P&G sirvió a cerca de 2 mil millones de los entonces 6 mil millones de consumidores en el mundo con una o más marcas p&G. En 2009 estamos sirviendo a cerca de 3.5 mil millones de los 6.7 mil millones de consumidores en el mundo., Tocar a más consumidores y mejorar las vidas de más consumidores es nuestro propósito general como institución.

el proceso de aclarar y comunicar la prioridad de los interesados externos está en curso, porque muchos interesados internos y externos tienen demandas importantes. No ignoraría a ninguno de ellos. Pero si hay un conflicto, me aseguro de que lo resolvamos a favor del consumidor.

decidir en qué negocio Estás

la segunda tarea del CEO es identificar los espacios competitivos donde puedes ganar., Drucker dijo: «igualmente importante – y también una tarea que solo el CEO puede cumplir-es decidir, ¿cuál es nuestro negocio? ¿Qué debería ser? ¿Qué no es asunto nuestro? ¿Y qué no debería ser?»

la segunda decisión más importante que tomamos en 2000—después de «el consumidor es el jefe»—fue donde p&G jugaría y donde no jugaría., Comenzamos analizando varios factores: los más importantes fueron el atractivo estructural de los negocios en los que estábamos o considerábamos; la posición de liderazgo de p&G en relación con sus competidores; y el ajuste estratégico de varias industrias con las competencias y fortalezas centrales de p&g: comprensión del consumidor, creación de marca, innovación, capacidad de comercialización y escala global.,

también por este autor

decidimos crecer desde p& productos de lavandería, pañales para bebés, cuidado femenino y cuidado del cabello., Estos eran negocios en los que P&G ya era el líder global de ventas y Cuota de mercado. Los entendíamos bien; nuestras tecnologías de productos principales y nuestras fortalezas principales representaban una ventaja competitiva en ellos; y se vendían principalmente a través de nuestros canales de distribución principales: tiendas de descuento, de medicamentos y de comestibles. En algunos casos habíamos estado Ordeñando estos negocios, porque habíamos asumido que no podían crecer y queríamos invertir en otros nuevos., Creía que, aunque eran más maduros, aún podían crecer, una conclusión que saqué no solo analizando las finanzas, sino también observando más de cerca las tendencias de los consumidores y del mercado. Hicimos los cálculos. Por ejemplo, después de evaluar el número total de hogares en todo el mundo que usaban lavadoras y el número de cargas de máquinas realizadas en cada hogar cada semana, determinamos que P&las marcas G’s Tide y Ariel todavía tenían un espacio significativo para crecer a través de la innovación de marca y producto., Desde 2000 P& los cuatro negocios principales de G han representado el 58% del crecimiento total de ventas de la compañía.

a continuación decidimos entrar en más categorías de belleza y Cuidado personal, por tres razones. En primer lugar, cumplieron nuestros criterios de atractivo estructural al ser empresas con baja intensidad de capital, altos márgenes y un crecimiento relativamente alto. En segundo lugar, encajan con nuestras fortalezas, porque presentan oportunidades de marca e innovación dirigidas por el consumidor y podrían venderse a través de nuestros canales de descuento, medicamentos y tiendas de comestibles., Y tercero, tenían sentido en vista de los datos demográficos que mostraban que un número creciente de consumidores probaban productos de belleza y Cuidado personal a una edad más temprana, usaban más productos a lo largo de sus vidas y los usaban a una edad más avanzada. Desde 2000 hasta nuestro año fiscal 2008, el 49% del crecimiento total de P&G ha sido en los negocios de belleza y Cuidado personal. Parte de este crecimiento se adquirió a través de marcas como Clairol, Wella y Gillette, pero el crecimiento orgánico aumentó en dos dígitos. En 2009 Pantene había alcanzado 3 3 mil millones en ventas netas anuales, y Olay había alcanzado 2 2 mil millones.,

también optamos por centrarnos más en los consumidores de bajos ingresos y los mercados en desarrollo. Aquí la demografía fue el factor principal. Debido a que nacen más bebés, se forman más hogares y los ingresos aumentan más rápido en los mercados en desarrollo, fueron una oportunidad significativa de espacio en blanco para los productos de cuidado doméstico y personal y para P&G. China y Europa Central y Oriental proporcionaron un campo de juego nivelado al abrirse a todos los fabricantes al mismo tiempo., Desde 2000, las ventas en los mercados en desarrollo han crecido del 21% al 31% de las ventas totales de P&G y han representado casi el 40% del crecimiento de las ventas.

mientras consideramos la primera parte de la pregunta de Drucker – ¿en qué negocios estamos?- también luchamos con la segunda parte, que es igual de importante: ¿en qué negocios no estamos?, Solo el CEO tiene la perspectiva de toda la empresa para tomar estas decisiones difíciles, porque aunque la mayoría de los líderes empresariales están motivados por las oportunidades de crecimiento, les resulta extremadamente difícil recomendar cerrar o vender un negocio del que forman parte. A menudo, un líder se enfrentará al Desafío de cambiar un negocio, ya sea que sea un ajuste estratégico para la empresa o no.,

responder a la pregunta de dónde no jugar implicaba una evaluación tan exhaustiva, utilizando los mismos criterios de atractivo estructural, fortalezas centrales, posición competitiva, tendencias demográficas y el potencial para globalizarse y crecer. Desde entonces, hemos abandonado la mayoría de los negocios de alimentos y bebidas menos estratégicos: vendimos las marcas Crisco, Jif y Folgers a Smucker’s (para las que encajan mejor). Vendimos marcas domésticas y de belleza débiles como Comet y Noxzema. Estamos explorando la venta del negocio farmacéutico de P&G.,

determinar en qué negocios no debemos estar es un esfuerzo continuo que requiere una poda y un deshierbe continuos. Disponer de activos no es tan sexy como adquirirlos, pero es igual de importante. Drucker dijo ,» en estas dos decisiones- ‘ ¿Cuál es nuestro exterior?¿y cuál es nuestro negocio?- todos los demás trabajos y todas las demás decisiones inherentes a ser un CEO.»

equilibrar el presente y el futuro

resolver la tensión de prioridades a veces divergentes a corto y largo plazo es, como nos recordó Peter Drucker, un desafío tan antiguo como el propio negocio., Drucker dijo ,» el CEO decide sobre el equilibrio entre el rendimiento de las actividades actuales, y la inversión en un desconocido, incognoscible y altamente incierto future….it es un juicio en lugar de basarse en ‘ hechos.'»

me he tomado la libertad de ampliar el tema de Drucker diciendo que debemos trabajar en el presente para ganar el derecho a invertir en el futuro., Es un equilibrio que solo el CEO puede lograr, porque solo él o ella está expuesto a todos los intereses externos e internos, al tiempo que es responsable a largo plazo.

determinar el equilibrio óptimo entre el rendimiento de las actividades actuales y la inversión en un futuro muy incierto implica las decisiones más arriesgadas que un CEO puede tomar. Es tanto arte como ciencia. La atracción siempre será al presente, porque los intereses de la mayoría de las partes interesadas son a corto plazo; pocos están profundamente invertidos en el rendimiento de una empresa durante más de un año o dos., En tiempos de crisis financiera y recesión global, los Directores Ejecutivos sienten aún más presión para centrarse en esta semana, Este mes y este trimestre. Comprensiblemente, tal presión puede resultar en una reducción significativa de la inversión a medio y largo plazo, incluyendo la reducción de proyectos de capital y R&D innovación.

Los Jefes Ejecutivos primerizos rara vez tienen mucha experiencia en ponderar el equilibrio hacia un futuro a largo plazo. Por lo general, han sido responsables de los resultados a solo unos meses., Sus carreras no han dependido de apuestas realizadas una década o más en el futuro. Sus instintos de inversión para el crecimiento a largo plazo no se han perfeccionado. Esos instintos a menudo surgen de la capacitación en el trabajo. Mi propia experiencia sugiere que se deben tomar algunas decisiones críticas para manejar este equilibrio.

el primero es definir objetivos de crecimiento realistas. En P& G nos habíamos acostumbrado a tratar los objetivos de estiramiento interno como compromisos externos., Una vez que una empresa comienza a perseguir objetivos de crecimiento poco realistas, rara vez, o nunca, creará la capacidad y la flexibilidad para invertir en el crecimiento a largo plazo. En su lugar, tomará prestado del futuro para sostener el presente, tirando del volumen del próximo trimestre para entregar en el trimestre actual, por ejemplo. El resultado es menos recursos y una libertad cada vez más limitada para hacer inversiones en el futuro.

antes de establecer los objetivos a largo plazo de p&g, tuve que decidir qué sería «lo suficientemente bueno» para cumplir a corto plazo., Al principio como CEO, anuncié que estábamos reduciendo nuestros objetivos. El precio de las acciones aumentó más del 8% cuando los inversores reconocieron que nuestros objetivos más bajos eran realistas y que estábamos tomando la decisión correcta a largo plazo. Aunque a menudo hemos excedido nuestros objetivos, hemos resistido la presión para elevarlos por encima de lo que tiene sentido.

la segunda opción es crear un proceso de presupuesto flexible. Tenemos una previsión presupuestaria renovable con objetivos flexibles a corto plazo y sostenibles a largo plazo., Tenemos roles de cartera claros para cada negocio basados en un crecimiento realista y sostenible de ventas y ganancias y TSR operativo (el retorno de flujo de caja sobre la inversión). En otras palabras, no todas las empresas son iguales. Además, un negocio de crecimiento lento no es necesariamente menos valioso que uno de crecimiento rápido. Siempre y cuando cada uno cumpla con su función, podemos cumplir con los objetivos totales de la empresa. Tenemos enfoques complementarios a corto, mediano y largo plazo en nuestros programas de innovación, con horizontes de planificación que van de tres a cinco años a 10 a 15 años.,

lo más importante en el presupuesto es nuestro ritmo en la gestión del negocio: entregamos en el corto plazo, invertimos y planificamos para el mediano plazo, y hacemos apuestas experimentales para el largo plazo. Durante los últimos 20 años, por ejemplo, apostamos por los detergentes compactos para ropa, lo que nos permitió cumplir nuestro objetivo de realizar innovaciones de productos discontinuas de forma regular, al tiempo que reducimos los envases innecesarios para los consumidores y el medio ambiente. Las apuestas no siempre dan sus frutos, por supuesto., Nuestros detergentes líquidos concentrados son un gran éxito, pero nuestra gran inversión en el desarrollo de una tableta diseñada para simplificar el proceso de lavandería no lo fue. aprendimos que los consumidores querían más control sobre la cantidad de detergente que usaban en una carga, dependiendo del tipo y la cantidad de ropa y de lo sucia que estaba la ropa. A medida que las apuestas a largo plazo se califican, se convierten en prioridades a medio plazo y luego, de forma continua, los resultados a corto plazo en los que nos centramos año tras año.,

la tercera opción es asignar los recursos humanos de una manera que identifique y desarrolle buenas personas para hoy y mañana. Drucker dijo: «los CEOs efectivos se aseguran de que las personas que realizan se asignen a oportunidades en lugar de solo a ‘problemas.»Y se aseguran de que las personas se coloquen donde sus fortalezas puedan ser efectivas.,»

asignar recursos humanos de manera estratégica es un aspecto clave del papel del CEO, porque implica no solo considerar lo que sabemos hoy, sino también anticipar qué habilidades y experiencias necesitarán los líderes para dirigir negocios que aún no existen. No hay sustituto para la participación personal con las personas que están siendo preparadas para el futuro. Conozco a las 500 personas principales de la empresa y estoy personalmente involucrado en la planificación de la carrera de los 150 que son presidentes potenciales o jefes de funciones., Reviso sus planes de asignación al menos una vez al año, evalúo sus fortalezas y debilidades y los pongo frente a la junta en reuniones, almuerzos y otros eventos de la compañía. Poco o nada más que haga como CEO tendrá un impacto tan duradero en el futuro a largo plazo de P&G.

modelar valores y estándares

los valores establecen la identidad de una empresa; se trata de comportamiento. Si no ayudan a hacer avanzar el negocio, son agradables de tener, pero no esenciales para el futuro. Los estándares son sobre expectativas; guían nuestras decisiones., Los estándares son la barra de medición para los valores. Drucker dijo: «los CEOs establecen los valores, los estándares, la ética de una organización. O conducen o engañan.»

la cuarta tarea del CEO es interpretar los valores de la organización a la luz del cambio y la competencia y definir sus estándares. Esta fue una prioridad en mi primer año como director ejecutivo de P&G, después de establecer objetivos, pero por delante de la estrategia. En P& G nos guiamos por el propósito y los valores., Centrarse primero en lo que no cambiaría—el propósito y los valores centrales de la empresa—hizo que fuera más fácil pedirle a la organización que asumiera lo que sabía que serían cambios bastante dramáticos en otros lugares. El desafío era comprender y abrazar los valores que habían guiado a P& G a lo largo de generaciones—confianza, integridad, propiedad, liderazgo y pasión por ganar—mientras los reorientaba hacia el exterior y los traducía para su relevancia actual y futura.,

me di cuenta de que con el tiempo los valores de la compañía habían evolucionado para colocar implícitamente las necesidades de los empleados por encima de las de los consumidores, lo que llevó a un enfoque interno. Hoy abrazamos poderosas interpretaciones externas de nuestros valores. La confianza había llegado a significar que los empleados podían confiar en la empresa para proporcionar empleo de por vida; lo redefinimos como la confianza de los consumidores en p&g brands y la confianza de los inversores en P&G como una inversión a largo plazo., La pasión por ganar era a menudo una cuestión de competencia intramuros; lo redefinimos como mantener las promesas a los consumidores y ganar con los clientes minoristas.

después de definir un contexto externo para nuestros valores, era hora de hacer nuestros estándares relevantes para el exterior también. En ausencia de estándares explícitamente definidos, las personas desarrollarán los suyos propios; esa es la naturaleza humana. Los estándares autónomos tienden a medir el progreso de forma incremental e interna, como en «este año es mejor que el pasado.,»Una forma más efectiva de restablecer el estándar es preguntar simplemente:» ¿estamos ganando con los que más importan y contra los mejores?»Los que más importan y los que son los mejores en el exterior.

reforzamos el cambio externo estableciendo un nuevo estándar para el rendimiento empresarial: se esperaba que cada empresa estuviera en el tercio superior de su industria según la TSR operativa. O-TSR se centra en la creación de valor, que está impulsada principalmente por el crecimiento de las ventas, la mejora del margen y la eficiencia de los activos. Esta medida interna está estrechamente correlacionada con la TSR del mercado de valores., O-TSR había sido una métrica en P& G durante varios años, pero no había sido ampliamente aceptada. Al convertirlo en nuestra principal medida de rendimiento y vincularlo a la compensación de liderazgo, establecimos una mentalidad de creación de valor y también trajimos la perspectiva del accionista a las decisiones comerciales importantes.

definimos estándares para ganar con los consumidores, que son los más importantes, especificando cómo se ve ganar en el primer y segundo momento de la verdad. ¿Está aumentando el número de hogares que compran una marca o producto p&G?, ¿Qué porcentaje de consumidores que compran un producto p& G una vez compran el mismo producto de nuevo? ¿Consideran los consumidores una marca específica p& G un buen valor? ¿Cómo se comparan las marcas p&G con sus mejores competidores en el corazón y la mente de los consumidores? También establecemos estándares claros para nuevas iniciativas para mejorar nuestro promedio de bateo, lo que resultó en duplicar su tasa de éxito.,

El CEO está en una posición única para garantizar que el propósito, los valores y los estándares de una empresa sean relevantes para el presente y el futuro y para los negocios en los que se encuentra la empresa. El CEO puede y debe hacer las intervenciones necesarias para mantener el propósito y los valores enfocados en el exterior. Para mantener la ventaja competitiva y el crecimiento, él o ella debe crear estándares para garantizar que la empresa gane con los que más importan y contra sus mejores competidores.* * *

en desafíos de gestión para el siglo 21, Peter Drucker escribió,

el exterior cambia inevitablemente, a veces muy rápido y, a menudo, de manera impredecible. Independientemente de la dinámica, se debe hacer el mismo trabajo: vincular el exterior con el interior. El CEO es la única persona que puede apreciar tanto el interior como el exterior. Este trabajo nunca desaparecerá.,

la mayor parte del tiempo de un CEO debe dedicarse a las cuatro tareas descritas aquí. Sin embargo, esta no es la realidad para muchos—quizás la mayoría—Directores Ejecutivos. Le doy más atención a las demandas internas de lo que debería; lucho constantemente contra la atracción gravitacional desde el interior. Pero me ha quedado claro que el trabajo real y único del CEO se basa en una perspectiva externa única que es inaccesible para el resto de la organización a menos que el CEO lo haga accesible a través de elecciones y acciones todos los días.