«estratégico» puede ser una de las palabras más utilizadas en los negocios hoy en día. Esta observación es especialmente válida en el mundo de las alianzas, donde los gerentes deben distinguir entre aquellas alianzas que son meramente convencionales y aquellas que son verdaderamente estratégicas. Este autor describe los cinco factores que hacen que una alianza sea «estratégica».»
a medida que las empresas adquieren experiencia en la construcción de alianzas, a menudo encuentran que sus carteras se disparan con asociaciones., Si bien estas asociaciones pueden aportar valor a la empresa, no todas las alianzas son de hecho estratégicas para una organización. Este es un punto crítico, ya que, como explicaremos en este artículo, aquellas alianzas que son verdaderamente estratégicas deben ser identificadas claramente y gestionadas de manera diferente a las relaciones comerciales más convencionales.
debido a los niveles de compromiso organizacional e inversión requeridos, no todas las relaciones con los socios pueden recibir el mismo grado de atención que las alianzas verdaderamente estratégicas., El impacto de una mala gestión de una alianza estratégica o Permitir que se desmorone puede afectar materialmente la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos comerciales principales.
los cinco criterios de una alianza «estratégica»
¿Qué es lo que hace que una alianza sea verdaderamente estratégica para una empresa en particular? ¿Es posible que una alianza sea estratégica solo para una de las partes en una relación? Muchas alianzas incumplen con alguna forma de generación de ingresos—lo cual es ciertamente importante, pero los ingresos por sí solos pueden no ser verdaderamente estratégicos para los objetivos del negocio., Existen cinco criterios generales que diferencian las alianzas estratégicas de las alianzas convencionales. Una alianza que cumpla cualquiera de estos criterios es estratégica y debe gestionarse en consecuencia.
1. Fundamental para el éxito de una meta u objetivo principal del negocio.
2. Fundamental para el desarrollo o mantenimiento de una competencia básica u otra fuente de ventaja competitiva.
3. Bloquea una amenaza competitiva.
4. Crea o mantiene opciones estratégicas para la empresa.,
5. Mitiga un riesgo significativo para el negocio.
la cuestión esencial a la hora de desarrollar una alianza estratégica es comprender cuál de estos criterios considera estratégico el otro partido. Si uno de los socios no entiende las expectativas del otro sobre la alianza, es probable que se desmorone. Por ejemplo, si un socio cree que el otro está buscando la generación de ingresos para lograr un objetivo de negocio principal, cuando en realidad el objetivo es mantener una opción estratégica abierta, es probable que la Alianza no sobreviva.,
examinar cada uno de los cinco criterios estratégicos en profundidad proporciona una idea de cómo se puede aprovechar el valor estratégico de las alianzas.
crítico para un objetivo de negocio
mientras que el tipo más común de alianza genera ingresos a través de un enfoque conjunto de comercialización, no todas las alianzas que producen ingresos son estratégicas. Por ejemplo, considere el impacto en los objetivos de ingresos si la relación se terminó? Es evidente que una relación verdaderamente estratégica tendría una gran influencia en las perspectivas de alcanzar los objetivos de crecimiento de los ingresos.,
además de una sola alianza estratégica, las agrupaciones de alianzas relacionadas—redes o constelaciones—también pueden ser críticas para un objetivo comercial. Sun Microsystems ha establecido un grupo de alianzas de integradores que funcionan como un canal de marketing eficaz y generan ingresos significativos para la compañía cada trimestre. (Ver Artículo, Constellation Strategy, en otra parte de este número de IBJ Online).
esta categoría también incluye alianzas con alto potencial, como las alianzas que tienen una gran oportunidad de ingresos no realizada., Considere el impacto de los nuevos estándares de la industria que hacen posible que los productos de diferentes fabricantes trabajen juntos. Esto puede liberar valor para el cliente y aumentar el potencial de ingresos de nuevos productos basados en la tecnología. Desde formatos de DVD grabables hasta tecnologías inalámbricas de última generación, los estándares técnicos se determinan democráticamente en consorcios de participantes interesados de la industria. Con el desarrollo de productos corriendo en paralelo, la ventaja del primer motor puede ser sustancial, y por lo tanto el desarrollo de alianzas y el cabildeo dentro de una industria se vuelven primordiales para el éxito financiero.,
la reducción de costos también puede ser un objetivo comercial básico de la Alianza, en particular entre los Asociados de la oferta. Al invertir juntos en nuevos procesos, tecnologías y estándares, los socios de la alianza pueden obtener ahorros sustanciales en sus operaciones internas. Una vez más, sin embargo, una alianza de ahorro de costos no es realmente estratégica a menos que tenga un objetivo comercial subyacente, como «lograr una estructura de costos líder en la industria».,»
ventaja competitiva y competencia básica
otra forma en que una alianza puede demostrar ser estratégica es desempeñar un papel clave en el desarrollo o la protección de la ventaja competitiva o competencia básica de una empresa. Las alianzas de aprendizaje son la forma más común de alianzas estratégicas competitivas/de competencia. La necesidad de una organización de desarrollar habilidades incrementales en un área de importancia a menudo se acelera con la ayuda de un socio experimentado. En algunos casos, el objetivo de aprendizaje de la relación se acuerda abiertamente entre los socios; sin embargo, no siempre es así., Las alianzas de aprendizaje funcionan mejor cuando:
1. Los objetivos se comparten abiertamente
2. Hay pocas posibilidades de competencia futura (como cuando los socios están en industrias adyacentes)
3. Las culturas de las organizaciones son lo suficientemente similares para permitir que los procesos y métodos se aprovechen, y
4. La estructura de gobernanza de las alianzas se establece para promover el aprendizaje a nivel ejecutivo, administrativo y operacional.,
bloquear una amenaza competitiva
una alianza puede ser estratégica incluso cuando no logra establecer una ventaja competitiva. Considere el caso de una alianza que bloquea una amenaza competitiva. Es estratégico llevar la paridad competitiva a un segmento secundario de un mercado en el que compite la empresa, cuando la ausencia de paridad crea una desventaja competitiva en los segmentos primarios relacionados de ese mercado. Por ejemplo, competir en el rango de precios alto y medio de un mercado con un producto de alta calidad puede dejar a la empresa vulnerable a una entrada de bajo precio., Si los procesos de fabricación de la empresa no permiten la creación de una entrada de producto de bajo precio, una alianza estratégica con un socio de volumen en un mercado adyacente puede bloquear con éxito la amenaza competitiva.
otro ejemplo de alianzas estratégicas que bloquean las amenazas competitivas son las alianzas de aerolíneas que permiten compartir rutas entre transportistas. Los dos principales determinantes de la selección de vuelos del cliente son la ruta y el costo., Por lo tanto, la adopción de alianzas de rutas compartidas por las compañías aéreas bloquea la amenaza competitiva de rutas preferenciales en los mercados específicos en los que la compañía aérea opta por competir. En esencia, las alianzas estratégicas dentro de la industria aérea garantizan la paridad competitiva con respecto al enrutamiento y obligan a otros factores como las salidas a tiempo y el servicio al cliente a convertirse en las bases de la diferenciación competitiva.,
opciones estratégicas futuras
desde una perspectiva a más largo plazo, una alianza que no es fundamental para lograr un objetivo de negocio hoy en día podría convertirse en crítica en el futuro. Por ejemplo, en 1984, una compañía de productos de consumo de Estados Unidos necesitaba expandir la distribución más allá de los estados del Medio Oeste. Ante la perspectiva de la competencia europea en algún momento en el futuro, la firma tomó la decisión estratégica de invertir en una alianza con una empresa de servicios de distribución y soporte que tenía una capacidad de distribución incremental en los Estados Unidos., y una presencia similar en Europa, en lugar de invertir en la expansión de sus propias capacidades de distribución local. Con la opción de expandirse a la distribución europea en cualquier momento, la firma podría trabajar para coser el mercado estadounidense antes de expandirse demasiado rápido internacionalmente.
5. Mitigación de riesgos
cuando una alianza está impulsada por la intención de mitigar un riesgo significativo para un objetivo empresarial subyacente, la naturaleza del riesgo y su impacto potencial en el objetivo empresarial subyacente son los determinantes clave de si es realmente estratégica o no., Las estrategias de abastecimiento Dual para componentes o procesos críticos de producción son excelentes ejemplos de cómo la mitigación de riesgos puede convertirse en el contexto de las alianzas estratégicas del lado de la oferta.
a medida que las empresas de fabricación de procesos mejoran el rendimiento de sus operaciones, los proveedores a menudo colaboran con el fabricante para garantizar que sus nuevos productos se ajusten a sus nuevas operaciones. Los beneficios de tal alianza son el ahorro de costos para el fabricante y el desarrollo acelerado del producto para el proveedor., En situaciones en las que el producto del proveedor es crítico para el funcionamiento del fabricante, puede ser necesario que el fabricante tenga alianzas estratégicas con dos proveedores competidores para mitigar riesgos tales como aumentos unilaterales de costos o degradación de la calidad del servicio.
Joint ventures and minority equity investments
entre los compromisos de Relación, las joint ventures y las inversiones en capital están más cerca del extremo estratégico del espectro. Sin embargo, invertir una gran suma de dinero en un socio no hace automáticamente que la relación sea estratégica., Basta con examinar los restos de la era de las puntocom para probar el fracaso de las inversiones en acciones minoritarias en alianzas. Puede ser económicamente razonable invertir 1 millón de dólares en una relación de distribución que se prevé que devolverá 1,5 millones de dólares en ventas incrementales el año siguiente. Esto no necesariamente sería estratégico para una empresa con sales 800 millones en ventas anuales, a menos que la alianza también sirviera para un propósito alternativo que cumpliera con uno de los cinco criterios estratégicos., Por ejemplo, si la inversión facilitara el logro de un objetivo comercial básico, como el acceso a un nuevo mercado, sería estratégico para la empresa.
Management
¿Cómo, entonces, se deben gestionar las alianzas estratégicas de manera diferente a las alianzas tradicionales? Hay innumerables listas de razones por las que las alianzas fracasan. Sin embargo, aparte de garantizar una «alineación estratégica sólida» entre los socios, la mayoría de los determinantes del fracaso son de naturaleza menos estratégica.
La falta de patrocinio ejecutivo es a menudo una fuente de fracaso de la Alianza., Con las alianzas estratégicas, la clave para un patrocinio ejecutivo efectivo es la visibilidad y la rendición de cuentas. Dado que las alianzas fallidas pueden afectar directamente a un negocio de una manera significativa, o incluso tener implicaciones adversas para el propio bono financiero o prestigio del Ejecutivo, tiene un fuerte incentivo para considerar la alianza estratégica tan importante como sus otras responsabilidades primarias.
Las métricas determinan cómo la Alianza y los ejecutivos responsables se mantienen en el buen camino., Si bien se requieren métricas claras de cualquier alianza, las métricas compartidas entre los socios son absolutamente críticas para el éxito de una alianza estratégica. Las métricas compartidas traen una alineación inmediata de enfoque entre las partes, y cuando los patrocinadores ejecutivos son responsables de las métricas compartidas, las dos firmas se alinean como una sola.
Las estructuras de gobernanza de las alianzas deficientes son otra fuente común de fracaso de las alianzas. Las alianzas estratégicas son mejor servidas por estructuras de gobernanza formalizadas con mandatos claros que están directamente vinculados a las métricas compartidas que sustentan la Asociación., En Hewlett-Packard a menudo creamos Comités Ejecutivos de alianzas estratégicas utilizando un mapeo «N Por N» de ejecutivos clave de HP con sus contrapartes en el Socio de la Alianza. El número («N») y la posición de los ejecutivos que participan en las reuniones de revisión, generalmente trimestralmente, se adaptan a las características específicas de cada alianza estratégica. Los ejecutivos asistentes representan la(S) unidad (es) de negocio y las funciones principales que son críticas para la ejecución de la alianza estratégica.,
Las reuniones periódicas de los ejecutivos de las empresas asociadas continúan la construcción de relaciones que comienza mientras se formulan y negocian los Términos de la alianza estratégica. La confianza es quizás la base de una alianza estratégica y estas relaciones son los bloques de construcción para establecer la confianza entre los individuos que representan a las dos partes en la alianza estratégica.
la verdadera razón por la que la mayoría de las alianzas fracasan es el cambio constante en el entorno empresarial., La confianza permite a las partes en una alianza estratégica tener las difíciles discusiones que transformarán la alianza con el tiempo y le darán longevidad. Cuando las estrategias corporativas cambian como resultado de un entorno empresarial cambiante, también cambian los supuestos en los que se basó originalmente la alianza estratégica. Lo que una vez fue una inversión estratégica puede dejar de ser estratégica sin modificar los Términos de la Alianza., En los casos más extremos, la confianza construida entre las dos empresas permite la adaptabilidad—incluso la renegociación de los términos financieros—para adaptarse a los cambios en el mercado u otras condiciones que afectan a uno de los socios.
las organizaciones de alianzas estratégicas están sintiendo una mayor presión. A medida que el personal crítico se estira y los recursos financieros se vuelven escasos, las organizaciones de alianzas estratégicas deben asignar sus recursos de la manera más eficiente posible para que las alianzas verdaderamente estratégicas puedan apoyar y acelerar la estrategia del negocio., Los cinco criterios estratégicos descritos en este artículo son determinantes primarios del valor estratégico de una alianza. El uso de estos criterios para identificar alianzas estratégicas genuinas en la cartera actual y como guía para el desarrollo de futuras alianzas estratégicas son los primeros pasos para mejorar el impacto de una organización de alianza. Los principios de gestión, también descritos anteriormente, son los próximos pasos hacia la mejora de la eficacia de las propias alianzas estratégicas.
