“Strategico” può essere una delle parole più usate nel mondo degli affari oggi. Questa osservazione è particolarmente valida nel mondo delle alleanze, dove i manager devono distinguere tra quelle alleanze che sono meramente convenzionali e quelle che sono veramente strategiche. Questo autore delinea i cinque fattori che rendono un’alleanza “strategica.”
Man mano che le aziende acquisiscono esperienza nella costruzione di alleanze, spesso trovano i loro portafogli in mongolfiera con partnership., Mentre queste partnership possono contribuire valore per l’azienda, non tutte le alleanze sono infatti strategiche per un’organizzazione. Questo è un punto critico, poiché, come spiegherà questo articolo, quelle alleanze che sono veramente strategiche devono essere identificate chiaramente e gestite in modo diverso rispetto ai rapporti commerciali più convenzionali.
A causa dei livelli di impegno organizzativo e di investimento richiesti, non tutte le relazioni con i partner possono ricevere lo stesso grado di attenzione delle alleanze veramente strategiche., L’impatto di una cattiva gestione di un’alleanza strategica o di permetterle di cadere a pezzi può influire materialmente sulla capacità dell’azienda di raggiungere i suoi obiettivi di core business.
I cinque criteri di un’alleanza “strategica”
Che cosa rende un’alleanza veramente strategica per una determinata azienda? È possibile che un’alleanza sia strategica per una sola delle parti in una relazione? Molte alleanze di default per una qualche forma di generazione di entrate—che è certamente importante— ma entrate da solo non può essere veramente strategico per gli obiettivi del business., Ci sono cinque criteri generali che differenziano le alleanze strategiche dalle alleanze convenzionali. Un’alleanza che soddisfi uno qualsiasi di questi criteri è strategica e dovrebbe essere gestita di conseguenza.
1. Fondamentale per il successo di un obiettivo o di un obiettivo di core business.
2. Fondamentale per lo sviluppo o il mantenimento di una competenza di base o di un’altra fonte di vantaggio competitivo.
3. Blocca una minaccia competitiva.
4. Crea o mantiene scelte strategiche per l’azienda.,
5. Mitiga un rischio significativo per il business.
La questione essenziale quando si sviluppa un’alleanza strategica è capire quale di questi criteri l’altra parte considera strategico. Se uno dei due partner fraintende le aspettative dell’altro sull’alleanza, è probabile che cada a pezzi. Ad esempio, se un partner ritiene che l’altro stia cercando la generazione di entrate per raggiungere un obiettivo di core business, quando in realtà l’obiettivo è mantenere aperta un’opzione strategica, l’alleanza non è probabile che sopravviva.,
L’esame approfondito di ciascuno dei cinque criteri strategici fornisce informazioni su come sfruttare il valore strategico delle alleanze.
Fondamentale per un obiettivo di business
Mentre il tipo più comune di alleanza genera entrate attraverso un approccio comune go-to-market, non tutte le alleanze che producono entrate sono strategiche. Ad esempio, considerare l’impatto sugli obiettivi di reddito se la relazione è stata interrotta? Chiaramente, una relazione veramente strategica avrebbe un grande impatto sulle prospettive per il raggiungimento degli obiettivi di crescita dei ricavi.,
Oltre a una singola alleanza strategica, anche raggruppamenti correlati di alleanze—reti o costellazioni—possono essere fondamentali per un obiettivo aziendale. Sun Microsystems ha stabilito un gruppo di alleanze di integratori che funzionano come un canale di marketing efficace e guidano ricavi significativi per l’azienda ogni trimestre. (Vedi articolo, Strategia Costellazione, altrove in questo numero di IBJ Online).
Questa categoria include anche alleanze con alto potenziale, come alleanze che hanno grandi opportunità di guadagno ma non realizzate., Considerare l’impatto dei nuovi standard di settore che consentono ai prodotti di diversi produttori di lavorare insieme. Questo può sbloccare il valore del cliente e aumentare il potenziale di fatturato di nuovi prodotti basati sulla tecnologia. Dai formati DVD scrivibili alle tecnologie wireless di nuova generazione, gli standard tecnici sono determinati democraticamente in consorzi di partecipanti del settore interessati. Con lo sviluppo del prodotto che corre in parallelo, il vantaggio del primo motore può essere sostanziale, e quindi lo sviluppo dell’alleanza e il lobbismo all’interno di un settore diventano fondamentali per il successo finanziario.,
La riduzione dei costi può anche essere un obiettivo di core business dell’alleanza, in particolare tra i partner sul lato dell’offerta. Investendo insieme in nuovi processi, tecnologie e standard, i partner dell’alleanza possono ottenere notevoli risparmi sui costi nelle loro operazioni interne. Ancora una volta, tuttavia, un’alleanza di risparmio dei costi non è veramente strategica a meno che non abbia un obiettivo aziendale sottostante, come “raggiungere una struttura dei costi leader del settore.,”
Vantaggio competitivo e competenza di base
Un altro modo in cui un’alleanza può rivelarsi strategica è svolgere un ruolo chiave nello sviluppo o nella protezione del vantaggio competitivo o della competenza di base di un’impresa. Le alleanze di apprendimento sono la forma più comune di alleanze strategiche competitive / di competenza. La necessità di un’organizzazione di costruire competenze incrementali in un’area di importanza è spesso accelerata con l’aiuto di un partner esperto. In alcuni casi, l’obiettivo di apprendimento della relazione è apertamente concordato tra i partner; tuttavia, questo non è sempre il caso., Le alleanze di apprendimento funzionano meglio quando:
1. Gli obiettivi sono apertamente condivisi
2. Ci sono poche possibilità di concorrenza futura (ad esempio quando i partner si trovano in industrie adiacenti)
3. Le culture delle organizzazioni sono abbastanza simili da consentire di sfruttare processi e metodi e
4. La struttura di governance delle alleanze è stabilita per promuovere l’apprendimento a livello esecutivo, manageriale e operativo.,
Bloccare una minaccia competitiva
Un’alleanza può essere strategica anche quando non riesce a stabilire un vantaggio competitivo. Si consideri il caso di un’alleanza che blocca una minaccia competitiva. È strategico portare la parità competitiva in un segmento secondario di un mercato in cui l’impresa compete, quando l’assenza di parità crea uno svantaggio competitivo nei relativi segmenti primari di quel mercato. Ad esempio, competere nella fascia di prezzo alta e media di un mercato con un prodotto premium può lasciare l’azienda vulnerabile a una voce a basso prezzo., Se i processi di produzione dell’azienda non consentono la creazione di un prodotto a basso prezzo, un’alleanza strategica con un partner di volume in un mercato adiacente può bloccare con successo la minaccia competitiva.
Un altro esempio di alleanze strategiche che bloccano le minacce competitive sono le alleanze aeree che consentono la condivisione delle rotte tra i vettori. I due fattori determinanti principali della selezione del volo del cliente sono il routing e il costo., Pertanto, l’adozione di alleanze di condivisione delle rotte da parte delle compagnie aeree blocca la minaccia concorrenziale di rotte preferenziali nei mercati specifici in cui la compagnia aerea sceglie di competere. In sostanza, le alleanze strategiche nel settore delle compagnie aeree garantiscono la parità competitiva rispetto al routing e costringono altri fattori come le partenze puntuali e il servizio clienti a diventare le basi per la differenziazione competitiva.,
Opzioni strategiche future
In una prospettiva a più lungo termine, un’alleanza che non è fondamentale per raggiungere un obiettivo di business oggi potrebbe diventare critica in futuro. Ad esempio, nel 1984, una società statunitense di prodotti di consumo aveva bisogno di espandere la distribuzione oltre gli stati del Midwest. Di fronte alla prospettiva di una concorrenza europea in futuro, l’azienda ha preso una decisione strategica di investire in un’alleanza con una società di distribuzione e servizi di supporto che aveva una capacità di distribuzione incrementale negli Stati Uniti., e una presenza simile in Europa, piuttosto che investire nell’espansione delle proprie capacità di distribuzione locale. Con l’opzione di espandersi nella distribuzione europea in qualsiasi momento, l’azienda potrebbe lavorare per ricucire il mercato statunitense prima di espandersi troppo rapidamente a livello internazionale.
5. Mitigazione del rischio
Quando un’alleanza è guidata dall’intento di mitigare il rischio significativo per un obiettivo di business sottostante, la natura del rischio e il suo potenziale impatto sull’obiettivo di business sottostante sono i fattori chiave che determinano se sia veramente strategico o meno., Le strategie di dual sourcing per componenti o processi di produzione critici sono eccellenti esempi di come la mitigazione del rischio possa diventare il contesto per alleanze strategiche dal lato dell’offerta.
Man mano che le aziende produttrici di processi avanzano il rendimento delle loro operazioni, i fornitori spesso collaborano con il produttore per garantire che i loro nuovi prodotti si adattino alle sue nuove operazioni. I vantaggi di tale alleanza sono risparmi sui costi per il produttore e sviluppo accelerato del prodotto per il fornitore., In situazioni in cui il prodotto del fornitore è fondamentale per il funzionamento del fabbricante, può essere necessario che il fabbricante abbia alleanze strategiche con due fornitori concorrenti al fine di mitigare rischi quali aumenti unilaterali dei costi o degrado della qualità del servizio.
Joint venture e partecipazioni di minoranza
Tra gli impegni di relazione, le joint venture e le partecipazioni sono più vicine alla fine strategica dello spettro. Tuttavia, investire una grossa somma di denaro in un partner non rende automaticamente strategica la relazione., Basta esaminare il relitto dell’era dot-com per la prova di investimenti azionari di minoranza falliti in alleanze. Potrebbe essere economicamente valido investire million 1 milione in un rapporto di distribuzione che dovrebbe restituire million 1,5 milioni in vendite incrementali l’anno successivo. Ciò non sarebbe necessariamente strategico per un’azienda con sales 800 milioni di vendite annuali, a meno che l’alleanza non servisse anche a uno scopo alternativo che soddisfacesse uno dei cinque criteri strategici., Ad esempio, se il raggiungimento di un obiettivo di core business, come l’accesso a un nuovo mercato, fosse consentito dall’investimento, sarebbe strategico per l’impresa.
Management
In che modo, quindi, le alleanze strategiche dovrebbero essere gestite in modo diverso rispetto alle alleanze tradizionali? Ci sono innumerevoli liste di ragioni per cui le alleanze falliscono. Tuttavia, oltre a garantire un “solido allineamento strategico” tra i partner, la maggior parte dei fattori determinanti del fallimento sono di natura non strategica.
La mancanza di sponsorizzazione esecutiva è spesso una fonte di fallimento dell’alleanza., Con le alleanze strategiche, la chiave per una sponsorizzazione esecutiva efficace è la visibilità e la responsabilità. Poiché le alleanze fallite possono avere un impatto diretto su un’azienda in modo significativo, o addirittura avere implicazioni negative per il bonus o il prestigio finanziario dell’esecutivo, ha un forte incentivo a considerare l’alleanza strategica importante quanto le sue altre responsabilità primarie.
Le metriche determinano il modo in cui l’alleanza e i dirigenti responsabili sono tenuti in pista., Sebbene siano necessarie metriche chiare per qualsiasi alleanza, le metriche condivise tra i partner sono assolutamente fondamentali per il successo di un’alleanza strategica. Le metriche condivise portano un allineamento immediato dell’attenzione tra le parti e quando gli sponsor esecutivi sono ritenuti responsabili delle metriche condivise, le due aziende si allineano come una sola.
Le scarse strutture di governance dell’alleanza sono un’altra fonte comune di fallimento dell’alleanza. Le alleanze strategiche sono meglio servite da strutture di governance formalizzate con mandati chiari che sono direttamente collegati alle metriche condivise alla base della partnership., In Hewlett-Packard spesso creiamo comitati esecutivi dell’alleanza strategica utilizzando una mappatura “N per N” dei dirigenti HP chiave rispetto ai loro omologhi presso il partner dell’alleanza. Il numero (“N”) e la posizione dei dirigenti che partecipano alle riunioni di revisione—di solito su base trimestrale—sono adattati alle specifiche di ciascuna alleanza strategica. I dirigenti presenti rappresentano la business unit(s) e le funzioni di base che sono fondamentali per l’esecuzione dell’alleanza strategica.,
Le riunioni periodiche dei dirigenti delle aziende partner continuano la costruzione di relazioni che inizia durante la formulazione e la negoziazione dei termini dell’alleanza strategica. La fiducia è forse il fondamento di un’alleanza strategica e queste relazioni sono i mattoni per stabilire la fiducia tra gli individui che rappresentano le due parti nell’alleanza strategica.
La vera ragione per cui la maggior parte delle alleanze fallisce è il costante cambiamento nell’ambiente aziendale., La fiducia consente alle parti in un’alleanza strategica di avere le difficili discussioni che trasformeranno l’alleanza nel tempo e le daranno longevità. Quando le strategie aziendali cambiano a seguito di un ambiente aziendale in evoluzione, cambiano anche le ipotesi su cui si basava originariamente l’alleanza strategica. Quello che una volta era un investimento strategico non può più rimanere strategico senza modifiche ai termini dell’alleanza., Nei casi più estremi, la fiducia costruita tra le due società consente l’adattabilità – anche la rinegoziazione dei termini finanziari-per adattarsi ai cambiamenti del mercato o ad altre condizioni che hanno un impatto su uno dei partner.
Le organizzazioni dell’alleanza strategica stanno sentendo una maggiore pressione. Man mano che il personale critico si allunga e le risorse finanziarie diventano scarse, le organizzazioni di alleanze strategiche devono allocare le loro risorse nel modo più efficiente possibile in modo che le alleanze veramente strategiche possano supportare e accelerare la strategia del business., I cinque criteri strategici delineati in questo articolo sono determinanti primari del valore strategico di un’alleanza. L’utilizzo di questi criteri per identificare vere alleanze strategiche nel portafoglio oggi e come guida per lo sviluppo di future alleanze strategiche sono i primi passi per migliorare l’impatto di un’organizzazione dell’alleanza. I principi di gestione, anche sopra descritti, sono i prossimi passi verso il miglioramento dell’efficacia delle alleanze strategiche stesse.
