Ciò che solo il CEO può fare

Sono diventato Procter& CEO di Gamble nel giugno 2000, nel bel mezzo di una crisi. Il 7 marzo dello stesso anno la società aveva annunciato che non avrebbe soddisfatto i suoi guadagni previsti del terzo trimestre, e il prezzo delle azioni è crollato da 8 86 a $60 in un giorno, portando il Dow Jones Industrial Average a un calo di 374 punti.

Il prezzo è sceso di un altro 11% durante la settimana in cui è stato annunciato il mio appuntamento., Una serie di fattori avevano contribuito al pasticcio in cui eravamo, primo fra tutti una trasformazione organizzativa eccessivamente ambiziosa in cui abbiamo cercato di cambiare troppo troppo in fretta e che ci ha distratto dal gestire il business quotidiano con eccellenza. Ma il nostro più grande problema nell’estate del 2000 non era la perdita di capit 85 miliardi di capitalizzazione di mercato. Era una crisi di fiducia. Molti dei leader di P&G si erano ritirati nei loro bunker. Le unità aziendali stavano incolpando la sede centrale per i risultati scarsi e la sede centrale stava incolpando le unità., Gli investitori e gli analisti finanziari erano sorpresi e arrabbiati. I dipendenti chiedevano teste a rotolare. I pensionati, le cui quote di partecipazione agli utili erano state tagliate a metà, erano ancora più arrabbiati.

I media hanno raccontato il dramma con titoli che vanno da “P&G Investor Confidence Shot” a “Trouble in Brand City: amiamo i loro prodotti. Ma in un mercato tech-folle, odiamo le loro scorte.”Il più doloroso è stato in una grande pubblicazione del settore:” P& G conta ancora?,”

A 6:00 PM il mio primo giorno come CEO, mi trovavo in uno studio televisivo, un cervo nei fari, essendo alla griglia su ciò che era andato storto e come stavamo andando a risolvere il problema. Tutti mi stavano cercando risposte, ma la verità era che non sapevo ancora cosa ci sarebbe voluto per riportare P&G in pista. Benvenuti nel lavoro di CEO – un lavoro che non avevo mai fatto prima.,

Il lavoro del CEO

Nell’ottobre 2004 ho guardato indietro a quel primo giorno e alle settimane ancora più difficili che seguirono mentre mi sedevo con Peter Drucker e molti altri CEO e studiosi di management che si erano riuniti per chiedere: “Qual è il lavoro del CEO?”(La maggior parte delle citazioni in questo articolo provengono dalle note di Drucker per le osservazioni che ha fatto in quell’occasione.)

Sembrava una domanda strana, perché è stata prestata un’enorme attenzione agli amministratori delegati, che sono alternativamente venerati come salvatori aziendali e insultati come mascalzoni aziendali., Eppure la domanda è rimasta: comprendiamo davvero il ruolo e il lavoro unico dell’amministratore delegato? Drucker credeva che la risposta fosse no. Egli ha sostenuto che la gente erroneamente vista CEO come allenatori e infielders di utilità che saltano in per risolvere i problemi, se necessario, e che gli amministratori delegati in effetti hanno un lavoro che è il loro. Alla sua morte, nel novembre 2005, Drucker ha lasciato un profilo dei suoi pensieri emergenti sul ruolo. (Il Wall Street Journal aveva pubblicato una parte di esso come “Il CEO americano” nel gennaio 2005., Nel 2004 Drucker ha dichiarato: “Il CEO è il collegamento tra l’interno che è ‘l’organizzazione’ e l’esterno della società, dell’economia, della tecnologia, dei mercati e dei clienti. All’interno ci sono solo costi. I risultati sono solo all’esterno.”

La mia esperienza convalida le osservazioni di Drucker e le mie azioni da quei primi giorni e settimane sono state coerenti con loro. Sono tornato alla sua bozza incompiuta più e più volte, riflettendo sulla sua domanda centrale: qual è il lavoro unico degli amministratori delegati—lavoro che solo loro possono fare e che devono fare?, Nel corso del tempo sono venuto a vedere il potere nelle parole di Drucker sul collegamento tra l’esterno e l’interno. Il CEO da solo sperimenta l’esterno significativo a livello aziendale ed è responsabile di comprenderlo, interpretarlo, sostenerlo e presentarlo in modo che l’azienda possa rispondere in modo tale da consentire una crescita sostenibile delle vendite, del profitto e del total Shareholder return (TSR).,

È un lavoro che solo i CEO possono fare perché tutti gli altri nell’organizzazione sono focalizzati molto più strettamente e, per la maggior parte, in una direzione: i venditori sono focalizzati esternamente; quasi tutti gli altri sono focalizzati interiormente. Integrare l’esterno e l’interno è difficile; è molto più facile sceglierne uno. Il CEO può vedere le opportunità che gli altri non vedono e, come l’unica persona il cui capo non è un altro dipendente della società, esprimere i giudizi e le chiamate difficili che gli altri non sono in grado di fare., L’amministratore delegato è l’unico responsabile delle prestazioni e dei risultati dell’azienda, in base non solo ai propri obiettivi ma anche alle misure e agli standard di stakeholder esterni diversi e spesso concorrenti.

Ed è un lavoro che i CEO devono fare perché senza l’esterno, non c’è dentro. La crescita sostenibile dell’istituzione è la responsabilità e l’eredità del CEO, e l’attenzione verso l’interno è il nemico della crescita. A P & G i nostri obiettivi sono 4% a 6% crescita organica delle vendite e 10% o migliore crescita degli utili per azione., Per raggiungere il 4% di crescita delle vendite, abbiamo bisogno di aggiungere l’equivalente di un nuovo marchio Tide; per raggiungere il 6%, l’equivalente di un nuovo P&G affari latino-americani. Ogni anno. Non avremo successo senza una profonda comprensione degli stakeholder esterni e dei loro interessi in competizione, e di come questi interessi corrispondano alle capacità e ai limiti dell’organizzazione.

Ma se collegare l’esterno all’interno è il ruolo del CEO, qual è il lavoro effettivo? Penso che si tratti di quattro compiti fondamentali, tratti dalle osservazioni di Drucker:

1., Definizione e interpretazione del significato esterno

2. Rispondendo, più e più volte, alla domanda in due parti, In quali affari siamo e in quali affari non siamo?

3. Bilanciare il rendimento sufficiente nel presente con gli investimenti necessari nel futuro

4. Plasmare i valori e gli standard dell’organizzazione

La semplicità e la chiarezza di questi compiti è la loro forza, ma la loro semplicità è anche ingannevole, perché il lavoro è più impegnativo di quanto un osservatore possa sospettare., La sfida è quella di resistere ottenere tirato in altri lavori che non è la responsabilità unica del CEO.

Definire l’esterno significativo

Anni di successo combinati con l’inebriante boom delle dot-com ci aveva portato a perdere il contatto, in una certa misura, con il motivo per cui P&G era in attività. I dipendenti erano stati attratti da interessi interni. Avevo bisogno di definire l’esterno rilevante—dove i risultati sono più significativi. Quale circoscrizione esterna contava di più e quali risultati erano i più importanti?, Questo è unicamente il lavoro del CEO perché le persone vedono l’importanza delle varie parti interessate in base a dove si siedono. Il CEO ha sia una chiara prospettiva attraverso l’organizzazione e la responsabilità verso l’esterno.

Drucker ha anche scritto che lo scopo di un business è quello di creare un cliente. P&Lo scopo di G è quello di toccare e migliorare la vita di più consumatori con più P&G marchi e prodotti ogni giorno. Di tutti i nostri stakeholder, sia esterni che interni, il principale è il consumatore.,

Tutti sanno che il cliente è il re; lo sapevamo nel 2000 come lo conosciamo oggi. Ma non stavamo agendo su ciò che sapevamo. Questo era diventato evidente a me nel 1998, quando, come vice presidente esecutivo, sono tornato da un incarico in Asia, dove non avevamo risme di dati di ricerca su consumatori e mercati. In Cina, ad esempio, non avevamo altra scelta che visitare i consumatori dove vivevano e osservarli dove acquistavano., Tornando a casa al nostro quartier generale globale, a Cincinnati, sono rimasto colpito mentre camminavo nelle sale degli uffici da quanti dipendenti erano incollati ai loro computer e da quanto di ogni giorno le persone trascorrevano impantanate in riunioni interne con altri P&Gers. Stavamo perdendo il contatto con i consumatori. Non eravamo fuori nella pentola a pressione competitiva che è il mercato. Troppo spesso stavamo lavorando su iniziative che i consumatori non volevano e incorrendo in costi che i consumatori non dovrebbero dover pagare.

Ovunque io vada, cerco di martellare a casa il semplice messaggio che il consumatore è capo., Dobbiamo vincere l’equazione del valore del consumatore ogni giorno in due momenti critici della verità: in primo luogo, quando il consumatore sceglie un prodotto P&G su tutti gli altri nel negozio; e in secondo luogo, quando lei o un membro della famiglia utilizza il prodotto e offre un’esperienza deliziosa e memorabile—o meno. Quasi ogni viaggio che prendo include in-casa o in-store visite dei consumatori. Praticamente ogni P&G office and innovation center ha consumatori che lavorano all’interno con i dipendenti. I nostri dipendenti trascorrono giorni a vivere con i consumatori a basso reddito e lavorare nei negozi di quartiere., Nella nostra sede globale abbiamo sostituito decine di dipinti di artisti locali con fotografie di consumatori di tutti i giorni in tutto il mondo che acquistano e utilizzano i marchi P&G. Tutti questi sforzi mantengono i due momenti di verità al primo posto nella mente di P&Gers mentre funzionano.

Sebbene il consumatore sia chiaramente P & Lo stakeholder esterno più critico di G, anche altri sono importanti: clienti al dettaglio, fornitori e, naturalmente, investitori e azionisti. Negli ultimi dieci anni abbiamo cambiato radicalmente il modo in cui lavoriamo con clienti e fornitori al dettaglio, entrambi i quali aiutano P & G a realizzare il suo scopo. Per troppo tempo queste relazioni sono state transazionali-una serie di negoziati win-lose. A partire dal 2000 abbiamo cercato di renderli win-win partnership., Ci siamo concentrati su scopi e obiettivi aziendali comuni, su piani aziendali congiunti e, soprattutto, sulla creazione di valore congiunto. Questi non sono soft-sell, relazioni sentimentali. Si basano su piani d’azione di vendita, profitto e cash-building, esaminati trimestralmente e annualmente, per i quali i leader di entrambe le parti sono ritenuti responsabili. I nostri piani aziendali congiunti sono efficaci perché mettono il consumatore davanti e al centro-offrono un valore migliore agli acquirenti nei negozi dei rivenditori.,

La prova del potere delle partnership è nei risultati commerciali e finanziari costantemente forti per tutti i partner. La preferenza per P & G come partner compare nelle valutazioni annuali dei rivenditori e dei fornitori dei produttori.

Abbiamo inoltre rafforzato i nostri rapporti con analisti e investitori. Cerchiamo di capire i loro bisogni e desideri e di spiegare gli obiettivi e le strategie a lungo termine di P&G nel modo più chiaro e semplice possibile., Questi stakeholder sono anche consumatori, ovviamente, e sono spesso personalmente interessati alle innovazioni dei marchi P&G. Dal 2000 P&Il TSR di mercato di G ha sovraperformato quello di S& P 500 e il Dow Jones Industrial Average. Nello stesso periodo, in media, P&G ha aumentato le vendite organiche, l’utile diluito per azione e il free cash flow prima degli obiettivi a lungo termine.

Per quanto riguarda gli stakeholder dei dipendenti, riteniamo che P& G people sia il patrimonio più prezioso dell’azienda., Senza di loro non avremmo marchi P&G, nessuna innovazione P&G e nessuna partnership P&G. Tuttavia, mettere i dipendenti davanti alle parti interessate esterne, in particolare i consumatori, si tradurrebbe in un focus più interno—e, probabilmente, più a breve termine -. P & G le persone sono ispirate allo scopo dell’azienda e motivate da come possono toccare e migliorare personalmente la vita dei consumatori.

Con una visione più chiara dell’esterno, abbiamo quindi dovuto definire i risultati che contano di più., Come qualsiasi altra istituzione a scopo di lucro, P&G ha principalmente obiettivi finanziari a livello aziendale, ma a livello di business unit, categoria, marca, paese e clienti, dove il 99% dei dipendenti lavora e dove vengono fatte scelte aziendali quotidiane critiche, le nostre misure sono più incentrate sul consumatore. Stiamo vincendo nel negozio al primo momento della verità? Stiamo vincendo quando il consumatore usa i prodotti P&G al secondo momento della verità? Idealmente, il consumatore non solo proverà i prodotti P&G, ma convertirà anche l’uso regolare per tutta la vita., I tassi di prova e fedeltà dei consumatori più elevati guidano il modello di business di P&G.

Sappiamo, ad esempio, che nei 10 anni dall’introduzione del sistema di pulizia dei pavimenti Swiffer, solo il 15% delle famiglie statunitensi lo ha acquistato e provato ogni anno, il che significa che non stiamo raggiungendo l ‘ 85% delle famiglie in un dato anno. Ma sappiamo anche che le persone che lo comprano piace, e una percentuale molto grande diventano acquirenti regolari. Pertanto, i leader nel business Swiffer si concentrano sulla crescita ottenendo nuovi consumatori per provare il marchio., Questo è un esempio di collegamento tra l’esterno significativo e l’interno. Abbiamo sviluppato le nostre misure di brand equity – sulla falsariga del Net Promoter Score di Frederick Reichheld-che ci danno informazioni su come i consumatori si comportano e perché, e riteniamo responsabili manager e dirigenti per loro.

Il risultato di definire chiaramente l’esterno significativo: Nel 2000 P&G ha servito circa 2 miliardi degli allora 6 miliardi di consumatori nel mondo con uno o più marchi P& G. Nel 2009 stiamo servendo circa 3,5 miliardi dei 6,7 miliardi di consumatori nel mondo., Toccare più consumatori e migliorare la vita di più consumatori è il nostro scopo generale come istituzione.

Il processo di chiarire e comunicare la priorità degli stakeholder esterni è in corso, perché molti stakeholder interni ed esterni hanno richieste importanti. Non ignorerei nessuno di loro. Ma se c’e ‘un conflitto, mi assicurero’ che lo risolviamo a favore del consumatore.

Decidere in che attività ti trovi

Il secondo compito del CEO è identificare gli spazi competitivi in cui puoi vincere., Drucker ha detto: “Altrettanto importante—e anche un compito che solo il CEO può svolgere-è decidere, Qual è il nostro business? Cosa dovrebbe essere? Che cosa non è il nostro business? E cosa non dovrebbe essere?”

La seconda decisione più importante che abbiamo preso nel 2000—dopo “Il consumatore è il capo”—era dove P& G avrebbe giocato e dove non avrebbe giocato., Abbiamo iniziato analizzando diversi fattori: I più importanti sono stati l’attrattività strutturale delle aziende in cui eravamo o che consideravamo; la posizione di leadership di P&La posizione strategica di vari settori con P&Le competenze e i punti di forza di G—comprensione del consumatore, costruzione del marchio, innovazione, capacità di go-to-market e scala globale.,

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Abbiamo deciso di crescere, P&G core, che noi abbiamo definito come prodotti, lavanderia, pannolini per bambini, femminile, cura, e per la cura dei capelli., Si trattava di aziende in cui P & G era già il leader globale delle vendite e della quota di mercato. Li abbiamo capiti bene; le nostre tecnologie di prodotto di base e punti di forza di base rappresentato vantaggio competitivo in loro; e hanno venduto principalmente attraverso i nostri canali di distribuzione di base—sconto, droga, e negozi di alimentari. In alcuni casi stavamo mungendo queste aziende, perché avevamo pensato che non potessero crescere e volevamo investire in nuove aziende., Credevo che, sebbene fossero più maturi, potessero ancora crescere-una conclusione che ho tratto non solo analizzando i dati finanziari, ma anche osservando più da vicino le tendenze dei consumatori e del mercato. Abbiamo fatto i conti. Ad esempio, dopo aver valutato il numero totale di famiglie in tutto il mondo che hanno utilizzato le lavatrici e il numero di carichi delle macchine eseguiti in ogni casa ogni settimana, abbiamo determinato che i marchi Tide e Ariel di P&G avevano ancora un notevole spazio per crescere attraverso l’innovazione del marchio e del prodotto., Dal 2000 P & Le quattro attività principali di G hanno rappresentato il 58% della crescita totale delle vendite dell’azienda.

Successivamente abbiamo deciso di inserire più categorie di bellezza e cura personale, per tre motivi. In primo luogo, hanno soddisfatto i nostri criteri di attrattiva strutturale essendo imprese con bassa intensità di capitale, margini elevati e crescita relativamente elevata. In secondo luogo, si adattano ai nostri punti di forza, perché hanno presentato opportunità di branding e innovazione guidate dai consumatori e potrebbero essere vendute attraverso i nostri canali discount, drug e grocery store., E in terzo luogo, avevano senso alla luce dei dati demografici che mostrano che un numero crescente di consumatori stava provando prodotti di bellezza e cura personale in età precoce, utilizzando più prodotti per tutta la vita e utilizzandoli in età avanzata. Dal 2000 fino al nostro FY2008, il 49% della crescita totale di P&G è stato nelle aziende di bellezza e cura personale. Parte di questa crescita è stata acquisita—attraverso marchi come Clairol, Wella e Gillette—ma la crescita organica è aumentata di due cifre. Entro il 2009 Pantene aveva raggiunto annually 3 miliardi di fatturato netto ogni anno, e Olay aveva raggiunto Ol 2 miliardo.,

Abbiamo anche scelto di concentrarci maggiormente sui consumatori a basso reddito e sui mercati in via di sviluppo. Qui la demografia era il fattore principale. Poiché nascono più bambini, si formano più famiglie e i redditi aumentano più rapidamente nei mercati in via di sviluppo, sono stati un’opportunità significativa per i prodotti per la cura della casa e della persona e per P&G. La Cina e l’Europa centrale e orientale hanno fornito condizioni di parità in quanto si sono aperte a tutti i produttori contemporaneamente., Dal 2000, le vendite nei mercati in via di sviluppo sono cresciute dal 21% al 31% delle vendite totali di P&G e hanno rappresentato quasi il 40% della crescita delle vendite.

Considerando la prima parte della domanda di Drucker-In quali aziende siamo?- abbiamo anche lottato con la seconda parte, che è altrettanto importante: Quali imprese non siamo in?, Solo il CEO ha la prospettiva imprenditoriale per fare queste scelte difficili, perché sebbene la maggior parte dei leader aziendali sia motivata da opportunità di crescita, trovano estremamente difficile raccomandare di chiudere o vendere un’attività di cui fanno parte. Spesso un leader sarà invece passo fino alla sfida di trasformare un business intorno—se non è una misura strategica per l’impresa.,

Rispondere alla domanda su dove non giocare implica una valutazione altrettanto approfondita, utilizzando gli stessi criteri di attrattiva strutturale, punti di forza fondamentali, posizione competitiva, tendenze demografiche e potenziale di globalizzazione e crescita. Da allora siamo usciti dalla maggior parte delle aziende alimentari e delle bevande meno strategiche: abbiamo venduto i marchi Crisco, Jif e Folgers a Smucker (per i quali sono più adatti). Abbiamo venduto marchi deboli per la casa e la bellezza come Comet e Noxzema. Stiamo esplorando la vendita di P&G’s pharmaceutical business.,

Determinare in quali aziende non dovremmo essere è uno sforzo continuo che richiede continue potature e diserbo. Lo smaltimento dei beni non è così sexy come acquisirli, ma è altrettanto importante. Drucker ha detto: “Su queste due decisioni -‘ Qual è il nostro esterno?’e’ qual è il nostro business?’- tutti gli altri lavori e tutte le altre decisioni inerenti all’essere un CEO.”

Bilanciare presente e futuro

Risolvere la tensione di priorità a breve e a lungo termine a volte divergenti è, come ci ha ricordato Peter Drucker, una sfida vecchia quanto il business stesso., Drucker ha dichiarato: “L’amministratore delegato decide l’equilibrio tra il rendimento delle attività attuali e l’investimento in un ambiente sconosciuto, inconoscibile e altamente incerto future….it è un giudizio piuttosto che basato su’ fatti.'”

Mi sono preso la libertà di espandere il tema di Drucker dicendo che dobbiamo lavorare sul presente per guadagnarci il diritto di investire nel futuro., È un equilibrio che il CEO da solo può colpire, perché lui o lei da solo è esposto a tutti gli interessi esterni e interni—pur essendo responsabile a lungo termine.

Determinare l’equilibrio ottimale tra il rendimento delle attività attuali e gli investimenti in un futuro altamente incerto comporta le scelte più rischiose che un CEO può fare. E ‘ tanto arte quanto scienza. L’attrazione sarà sempre al presente, perché gli interessi della maggior parte delle parti interessate sono a breve termine; pochi sono profondamente investiti nelle prestazioni di un’azienda per più di un anno o due., In tempi di crisi finanziaria e recessione globale, gli amministratori delegati sentono ancora più pressione per concentrarsi su questa settimana, questo mese e questo trimestre. Comprensibilmente, tale pressione può comportare una significativa riduzione degli investimenti a medio e lungo termine, tra cui il taglio dei progetti di capitale e R&D innovazione.

Gli amministratori delegati per la prima volta raramente hanno molta esperienza nel ponderare l’equilibrio verso un futuro a lungo termine. In genere, sono stati responsabili per i risultati solo pochi mesi fuori., Le loro carriere non sono dipese da scommesse piazzate un decennio o più nel futuro. I loro istinti per investire per la crescita a lungo termine non sono stati affinati. Questi istinti spesso derivano dalla formazione on-the-job. La mia esperienza personale suggerisce che alcune scelte critiche devono essere fatte per gestire questo equilibrio.

Il primo è definire obiettivi di crescita realistici. A P & G avevamo preso l’abitudine di trattare gli obiettivi di stiramento interni come impegni esterni., Una volta che un’azienda inizia a perseguire obiettivi di crescita irrealistici, raramente, se mai, creerà la capacità e la flessibilità per investire nella crescita a lungo termine. Invece prenderà in prestito dal futuro per sostenere il volume attuale-tirando dal prossimo trimestre per consegnare nel trimestre in corso, per esempio. Il risultato è un minor numero di risorse e un margine di manovra sempre più limitato per effettuare investimenti in futuro.

Prima di stabilire gli obiettivi a lungo termine di P& G, dovevo decidere cosa sarebbe stato “abbastanza buono” da consegnare a breve termine., All’inizio come CEO, ho annunciato che stavamo riducendo i nostri obiettivi. Il prezzo delle azioni è aumentato di oltre l ‘ 8% poiché gli investitori hanno riconosciuto che i nostri obiettivi inferiori erano realistici e stavamo prendendo la decisione giusta a lungo termine. Anche se abbiamo spesso superato i nostri obiettivi, abbiamo resistito alla pressione per elevarli al di sopra di ciò che ha senso.

La seconda scelta è creare un processo di budgeting flessibile. Abbiamo una previsione di bilancio a rotazione con obiettivi flessibili a breve termine e sostenibili a lungo termine., Abbiamo ruoli di portafoglio chiari per ogni azienda sulla base di una crescita realistica e sostenibile delle vendite e dei profitti e TSR operativo (il ritorno sul flusso di cassa sugli investimenti). In altre parole, non tutte le aziende sono create uguali. Inoltre, un business a crescita lenta non è necessariamente meno prezioso di uno a crescita rapida. Finché ognuno svolge il suo ruolo, siamo in grado di raggiungere gli obiettivi aziendali totali. Abbiamo focus complementari a breve, medio e lungo termine nei nostri programmi di innovazione, con orizzonti di pianificazione che vanno da tre a cinque anni a 10-15 anni.,

Ciò che è più importante nel budgeting è il nostro ritmo nella gestione del business: consegniamo nel breve termine, investiamo e pianifichiamo per il medio termine e piazziamo scommesse sperimentali per il lungo termine. Negli ultimi 20 anni, ad esempio, abbiamo scommesso sui detersivi compatti per bucato, che ci hanno permesso di raggiungere il nostro obiettivo di realizzare regolarmente innovazioni di prodotto discontinue riducendo al contempo gli imballaggi inutili per i consumatori e l’ambiente. Le scommesse non sempre pagano, ovviamente., I nostri detersivi liquidi concentrati sono un enorme successo, ma il nostro pesante investimento nello sviluppo di un tablet progettato per semplificare il processo di lavanderia non lo è stato. Abbiamo imparato che i consumatori volevano un maggiore controllo su quanto detersivo hanno usato in un carico, a seconda del tipo e della quantità di vestiti e di quanto fossero sporchi i vestiti. Poiché le scommesse a lungo termine sono qualificate, diventano priorità a medio termine e quindi, su base continuativa, i risultati a breve termine che ci concentriamo a fornire costantemente anno dopo anno.,

La terza scelta è quella di allocare le risorse umane in un modo che identifica e sviluppa persone buone per oggi e domani. Drucker ha detto: “Gli amministratori delegati efficaci si assicurano che le persone che eseguono siano assegnate alle opportunità piuttosto che solo ai problemi.”E si assicurano che le persone siano collocate dove i loro punti di forza possono diventare efficaci.,”

L’allocazione delle risorse umane in modo strategico è un aspetto chiave del ruolo del CEO, perché implica non solo considerare ciò che sappiamo oggi, ma anche anticipare le competenze e le esperienze di cui i leader avranno bisogno per gestire aziende che potrebbero non esistere ancora. Non c’è nessun sostituto per il coinvolgimento personale con le persone che vengono preparate per il futuro. Conosco le prime 500 persone in azienda e sono personalmente coinvolto nella pianificazione della carriera per i 150 che sono potenziali presidenti o capi di funzione., Rivedo i loro piani di assegnazione almeno ogni anno, valuto i loro punti di forza e di debolezza e li metto di fronte al consiglio in occasione di riunioni, pranzi e altri eventi aziendali. Poco se non altro che faccio come CEO avrà un impatto duraturo sul futuro a lungo termine di P&G.

Modellare valori e standard

I valori stabiliscono l’identità di un’azienda; riguardano il comportamento. Se non aiutano a spostare il business in avanti, sono bello avere, ma non essenziale per il futuro. Gli standard riguardano le aspettative; guidano le nostre decisioni., Gli standard sono il bastoncino di misurazione per i valori. Drucker ha detto: “Gli amministratori delegati stabiliscono i valori, gli standard, l’etica di un’organizzazione. O conducono o ingannano.”

Il quarto compito del CEO è interpretare i valori dell’organizzazione alla luce del cambiamento e della concorrenza e definirne gli standard. Questa è stata una priorità assoluta nel mio primo anno come amministratore delegato di P&G, dopo aver fissato obiettivi ma prima della strategia. A P & G siamo guidati dallo scopo e dai valori guidati., Concentrarsi prima su ciò che non cambierebbe—lo scopo e i valori fondamentali dell’azienda—ha reso più facile chiedere all’organizzazione di assumere ciò che sapevo sarebbe stato un cambiamento abbastanza drammatico altrove. La sfida era comprendere e abbracciare i valori che avevano guidato P & G nel corso delle generazioni-fiducia, integrità, proprietà, leadership e passione per la vittoria—riorientandoli verso l’esterno e traducendoli per rilevanza attuale e futura.,

Mi sono reso conto che nel tempo i valori dell’azienda si erano evoluti per mettere implicitamente le esigenze dei dipendenti davanti a quelle dei consumatori, portando a un focus interno. Oggi abbracciamo potenti interpretazioni esterne dei nostri valori. La fiducia era arrivata a significare che i dipendenti potevano contare sull’azienda per fornire un impiego a vita; l’abbiamo ridefinita come fiducia dei consumatori in P&G brands e fiducia degli investitori in P&G come investimento a lungo termine., La passione per vincere era spesso una questione di competizione intramurale; l’abbiamo ridefinita come mantenere le promesse ai consumatori e vincere con i clienti al dettaglio.

Dopo aver definito un contesto esterno per i nostri valori, era giunto il momento di rendere i nostri standard rilevanti anche per l’esterno. In assenza di standard esplicitamente definiti, le persone svilupperanno il proprio; questa è la natura umana. Gli standard autonomi tendono a misurare i progressi in modo incrementale e interno-come in ” Quest’anno è meglio dello scorso.,”Un modo più efficace per ripristinare lo standard è chiedere semplicemente:” Stiamo vincendo con quelli che contano di più e contro i migliori?”Quelli che contano di più e quelli che sono i migliori sono all’esterno.

Abbiamo rafforzato il cambiamento esterno stabilendo un nuovo standard per le prestazioni aziendali: ogni azienda doveva essere nel terzo superiore del proprio settore secondo il TSR operativo. O-TSR si concentra sulla creazione di valore, che è guidata principalmente dalla crescita delle vendite, dal miglioramento dei margini e dall’efficienza degli asset. Questa misura interna è strettamente correlata con il TSR del mercato azionario., O-TSR era stata una metrica a P & G per diversi anni, ma non era stata ampiamente abbracciata. Rendendola la nostra principale misura delle prestazioni e collegandola alla compensazione della leadership, abbiamo stabilito una mentalità di creazione di valore e abbiamo anche portato la prospettiva dell’azionista a importanti decisioni aziendali.

Abbiamo definito gli standard per vincere con i consumatori—che contano di più—specificando come si vince al primo e al secondo momento della verità. Il numero di famiglie che acquistano un determinato marchio o prodotto P&G è in aumento?, Quale percentuale di consumatori che acquistano un prodotto P& G una volta acquistato lo stesso prodotto? I consumatori considerano un marchio specifico P&G un buon valore? In che modo i marchi P&G si confrontano con i loro migliori concorrenti nei cuori e nelle menti dei consumatori? Abbiamo anche stabilito standard chiari per nuove iniziative per migliorare la nostra media di battuta-che ha portato a raddoppiare il loro tasso di successo.,

Il CEO è in una posizione unica per garantire che lo scopo, i valori e gli standard di un’azienda siano rilevanti per il presente e il futuro e per le attività in cui si trova l’azienda. Il CEO può e deve fare gli interventi necessari per mantenere lo scopo e i valori focalizzati sull’esterno. Per sostenere il vantaggio competitivo e la crescita, lui o lei deve creare standard per garantire che l’azienda vince con coloro che contano di più e contro i suoi migliori concorrenti.* * *

Nelle sfide di gestione per il 21 ° secolo, Peter Drucker ha scritto,

L’esterno cambia inevitabilmente, a volte molto velocemente e spesso in modo imprevedibile. Indipendentemente dalle dinamiche, lo stesso lavoro deve essere fatto: collegare l’esterno all’interno. Il CEO è l’unica persona che può apprezzare sia l’interno che l’esterno. Questo lavoro non andrà mai via.,

La maggior parte del tempo di un CEO dovrebbe essere speso per le quattro attività descritte qui. Eppure questa non è la realtà per molti—forse la maggior parte-amministratori delegati. Do più attenzione alle richieste interne di quanto dovrei; Combatto costantemente l’attrazione gravitazionale dall’interno. Ma è diventato chiaro per me che il lavoro reale e unico del CEO attinge a una prospettiva unicamente esterna che è inaccessibile al resto dell’organizzazione a meno che il CEO non lo renda accessibile attraverso scelte e azioni ogni giorno.