« stratégique” est peut-être l’un des mots les plus utilisés dans les affaires aujourd’hui. Cette observation est particulièrement valable dans le monde des alliances, où les gestionnaires doivent distinguer les alliances qui sont simplement conventionnelles et celles qui sont vraiment stratégiques. Cet auteur décrit les cinq facteurs qui rendent une alliance stratégique. »
à mesure que les entreprises acquièrent de l’expérience dans la construction d’alliances, elles voient souvent leurs portefeuilles gonfler avec des partenariats., Bien que ces partenariats puissent apporter de la valeur à l’entreprise, toutes les alliances ne sont pas en fait stratégiques pour une organisation. Il s’agit d’un point critique, car, comme l’explique cet article, Les alliances véritablement stratégiques doivent être clairement identifiées et gérées différemment des relations d’affaires plus conventionnelles.
en raison des niveaux d’engagement organisationnel et d’investissement requis, toutes les relations avec les partenaires ne peuvent pas recevoir le même degré d’attention que les alliances véritablement stratégiques., L’impact d’une mauvaise gestion d’une alliance stratégique ou de son effondrement peut avoir une incidence importante sur la capacité de l’entreprise à atteindre ses principaux objectifs d’affaires.
Les cinq critères d’un « stratégique” de l’alliance
Qu’est-ce qui rend une alliance vraiment stratégique pour une entreprise en particulier? Est-il possible qu’une alliance soit stratégique pour une seule des parties dans une relation? De nombreuses alliances se basent sur une certaine forme de génération de revenus—ce qui est certainement important— mais les revenus à eux seuls peuvent ne pas être vraiment stratégiques pour les objectifs de l’entreprise., Il existe cinq critères généraux qui différencient les alliances stratégiques des alliances conventionnelles. Une alliance répondant à l’un de ces critères est stratégique et doit être gérée en conséquence.
1. Essentiel à la réussite d’un objectif ou d’un objectif métier de base.
2. Essentiel au développement ou au maintien d’une compétence de base ou d’une autre source d’avantage concurrentiel.
3. Bloque une menace concurrentielle.
4. Crée ou maintient des choix stratégiques pour l’entreprise.,
5. Atténue un risque significatif pour l’entreprise.
La question essentielle lors de l’élaboration d’une alliance stratégique est de comprendre lequel de ces critères, l’autre partie considère comme stratégique. Si l’un des partenaires comprend mal les attentes de l’autre à l’égard de l’alliance, elle risque de s’effondrer. Par exemple, si un partenaire croit que l’autre cherche à générer des revenus pour atteindre un objectif commercial de base, alors qu’en réalité l’objectif est de garder une option stratégique ouverte, l’alliance n’est pas susceptible de survivre.,
L’examen approfondi de chacun des cinq critères stratégiques donne un aperçu de la façon dont la valeur stratégique des alliances peut être mise à profit.
essentiel à un objectif commercial
bien que le type d’alliance le plus courant génère des revenus grâce à une approche commune de mise sur le marché, toutes les alliances qui génèrent des revenus ne sont pas stratégiques. Par exemple, considérez l’impact sur les objectifs de revenus si la relation était terminée? De toute évidence, une relation véritablement stratégique aurait une grande incidence sur les perspectives d’atteindre les objectifs de croissance des revenus.,
en plus d’une alliance stratégique unique, des regroupements d’alliances connexes—réseaux ou constellations—peuvent également être essentiels à un objectif commercial. Sun Microsystems a établi un groupe d’alliances d’intégrateurs qui fonctionnent comme un canal de marketing efficace et génèrent des revenus importants pour l’entreprise chaque trimestre. (Voir l’article, stratégie Constellation, ailleurs dans ce numéro D’IBJ Online).
cette catégorie comprend également les alliances à fort potentiel, telles que les alliances qui ont des opportunités de revenus importantes mais non réalisées., Considérez l’impact des nouvelles normes de l’industrie qui permettent aux produits de différents fabricants de travailler ensemble. Cela peut libérer de la valeur pour le client et augmenter le potentiel de revenus des nouveaux produits technologiques. Des formats DVD inscriptibles aux technologies sans fil de nouvelle génération, les normes techniques sont démocratiquement déterminées par des consortiums de participants intéressés de l’industrie. Avec la course au développement de produits en parallèle, l’avantage du premier moteur peut être substantiel, et par conséquent le développement d’alliances et le lobbying au sein d’une industrie deviennent primordiaux pour le succès financier.,
La réduction des coûts peut également être l’un des principaux objectifs de l’alliance, en particulier parmi les partenaires de l’offre. En investissant ensemble dans de nouveaux processus, technologies et normes, les partenaires de l’alliance peuvent réaliser des économies substantielles dans leurs opérations internes. Encore une fois, cependant, une alliance de réduction des coûts n’est pas vraiment stratégique si elle n’a pas un objectif commercial sous-jacent, tel que « atteindre une structure de coûts de pointe., »
avantage concurrentiel et compétence de base
Une autre façon dont une alliance peut se révéler stratégique est de jouer un rôle clé dans le développement ou la protection de l’avantage concurrentiel ou de la compétence de base d’une entreprise. Les alliances d’apprentissage sont la forme la plus courante d’alliances stratégiques concurrentielles/de compétences. Une organisation de la nécessité de bâtir les compétences dans un domaine d’importance est souvent accéléré avec l’aide d’un partenaire expérimenté. Dans certains cas, l’objectif d’apprentissage de la relation est ouvertement convenu entre les partenaires; cependant, ce n’est pas toujours le cas., Les alliances d’apprentissage fonctionnent mieux lorsque:
1. Les objectifs sont ouvertement partagés
2. Il y a peu de chances de concurrence future (par exemple lorsque les partenaires sont dans des industries adjacentes)
3. Les cultures des organisations sont suffisamment similaires pour permettre de tirer parti des processus et des méthodes, et
4. La structure de gouvernance des alliances est établie pour promouvoir l’apprentissage aux niveaux exécutif, managérial et opérationnel.,
bloquer une menace concurrentielle
Une alliance peut être stratégique même lorsqu’elle ne parvient pas à établir un avantage concurrentiel. Prenons le cas d’une alliance qui bloque une menace concurrentielle. Il est stratégique pour apporter de la parité concurrentielle d’un secteur secondaire d’un marché dans lequel l’entreprise est en concurrence, d’où l’absence de parité crée un désavantage concurrentiel dans les principaux segments de marché. Par exemple, la concurrence dans la fourchette de prix élevée et moyenne d’un marché avec un produit haut de gamme peut rendre l’entreprise vulnérable à une entrée à bas prix., Si les processus de fabrication de l’entreprise ne permettent pas la création d’un produit à bas prix, une alliance stratégique avec un partenaire de volume dans un marché adjacent peut bloquer avec succès la menace concurrentielle.
un autre exemple d’alliances stratégiques qui bloquent les menaces concurrentielles sont les alliances de compagnies aériennes qui permettent le partage de routes entre les transporteurs. Les deux principaux déterminants de la sélection des vols des clients sont l’acheminement et le coût., Par conséquent, l’adoption d’alliances de partage de routes par les compagnies aériennes bloque la menace concurrentielle de l’acheminement préférentiel sur les marchés spécifiques sur lesquels la compagnie choisit de faire concurrence. Essentiellement, les alliances stratégiques au sein de l’industrie du transport aérien assurent la parité concurrentielle en ce qui concerne l’acheminement et forcent d’autres facteurs tels que les départs à temps et le service à la clientèle à devenir les bases d’une différenciation concurrentielle.,
options stratégiques futures
dans une perspective à plus long terme, une alliance qui n’est pas fondamentale pour atteindre un objectif commercial aujourd’hui pourrait devenir critique à l’avenir. Par exemple, en 1984, une société américaine de produits de consommation avait besoin d’étendre la distribution au-delà des États du Midwest. Face à la perspective D’une concurrence européenne à un moment donné dans le futur, l’entreprise a pris la décision stratégique D’investir dans une alliance avec une société de distribution et de services de soutien qui disposait d’une capacité de distribution supplémentaire aux États-Unis., et une présence en Europe, plutôt que d’investir dans l’expansion de ses propres capacités de distribution. Avec la possibilité de se développer dans la distribution européenne à tout moment, l’entreprise pourrait travailler à recoudre le marché américain avant de se développer trop rapidement à l’international.
5. Atténuation des risques
lorsqu’une alliance est motivée par l’intention d’atténuer un risque important à l’égard d’un objectif commercial sous-jacent, la nature du risque et son impact potentiel sur l’objectif commercial sous-jacent sont les principaux déterminants pour déterminer si elle est vraiment stratégique ou non., Les stratégies de double approvisionnement pour les composants ou processus de production critiques sont d’excellents exemples de la façon dont l’atténuation des risques peut devenir le contexte d’alliances stratégiques du côté de l’offre.
à mesure que les entreprises de fabrication de procédés augmentent le rendement de leurs opérations, les fournisseurs collaborent souvent avec le fabricant pour s’assurer que leurs nouveaux produits s’intègrent dans ses nouvelles opérations. Les avantages d’une telle alliance sont des économies pour le fabricant et un développement de produit accéléré pour le fournisseur., Dans les situations où le produit du fournisseur est essentiel à l’exploitation du fabricant, Il peut être nécessaire pour le fabricant de nouer des alliances stratégiques avec deux fournisseurs concurrents afin d’atténuer les risques tels que les augmentations unilatérales des coûts ou la dégradation de la qualité du service.
coentreprises et participations minoritaires
parmi les engagements relationnels, les coentreprises et participations sont les plus proches de l’extrémité stratégique du spectre. Cependant, investir une grosse somme d’argent dans un partenaire ne rend pas automatiquement la relation stratégique., Il suffit d’examiner l’épave de l’ère dot-com pour la preuve de l’échec des investissements en actions minoritaires dans les alliances. Il peut être économiquement judicieux d’investir 1 million de dollars dans une relation de distribution qui devrait rapporter 1,5 million de dollars en ventes supplémentaires l’année suivante. Cela ne serait pas nécessairement stratégique pour une entreprise avec des ventes annuelles de 800 millions de dollars, à moins que l’alliance ne remplisse également un autre objectif qui répond à l’un des cinq critères stratégiques., Par exemple, si l’investissement permettait d’atteindre un objectif de base, tel que l’accès à un nouveau marché, il serait alors stratégique pour l’entreprise.
gestion
alors, comment les alliances stratégiques devraient-elles être gérées différemment des alliances traditionnelles? Il existe d’innombrables listes de raisons pour lesquelles les alliances échouent. Cependant, en plus d’assurer un « bon alignement stratégique” entre les partenaires, la plupart des déterminants de l’échec sont de nature moins que stratégique.
Le manque de parrainage exécutif est souvent une source d’échec de l’alliance., Avec les alliances stratégiques, la clé d’un parrainage efficace des cadres est la visibilité et la responsabilité. Étant donné que les alliances ratées peuvent avoir un impact direct sur une entreprise de manière significative, ou même avoir des conséquences négatives sur le bonus financier ou le prestige de l’exécutif, il est fortement incité à considérer l’alliance stratégique aussi importante que ses autres responsabilités principales.
Les mesures déterminent comment l’alliance et les dirigeants responsables sont maintenus sur la bonne voie., Bien que des mesures claires soient requises pour toute alliance, des mesures partagées entre les partenaires sont absolument essentielles au succès d’une alliance stratégique. Les mesures partagées permettent un alignement immédiat des priorités entre les parties, et lorsque les commanditaires exécutifs sont tenus responsables des mesures partagées, les deux entreprises s’alignent en une seule.
Les mauvaises structures de gouvernance de l’alliance sont une autre source commune d’échec de l’alliance. Les alliances stratégiques sont mieux servies par des structures de gouvernance formalisées avec des mandats clairs qui sont directement liés aux paramètres partagés qui sous-tendent le partenariat., Chez Hewlett-Packard, nous créons souvent des comités exécutifs d’alliance stratégique en utilisant un mappage « N Par N” des dirigeants clés de HP à leurs homologues chez le partenaire de l’alliance. Le nombre (« N ») et la position des cadres qui participent aux réunions d’examen—habituellement sur une base trimestrielle—sont adaptés aux spécificités de chaque alliance stratégique. Les dirigeants présents représentent les unités opérationnelles et les fonctions essentielles à l’exécution de l’alliance stratégique.,
des réunions régulières des dirigeants des entreprises partenaires poursuivent la construction de relations qui commence lors de la formulation et de la négociation des termes de l’alliance stratégique. La confiance est peut-être le fondement d’une alliance stratégique et ces relations sont les éléments constitutifs de l’établissement de la confiance entre les personnes qui représentent les deux parties dans l’alliance stratégique.
La vraie raison que la plupart des alliances échec est le changement constant de l’environnement des affaires., La confiance permet aux parties d’une alliance stratégique d’avoir les discussions difficiles qui transformeront l’alliance au fil du temps et lui donneront la longévité. Lorsque les stratégies d’entreprise changent en raison d’un environnement commercial changeant, les hypothèses sur lesquelles l’alliance stratégique était initialement basée changent également. Ce qui était autrefois un investissement stratégique ne peut plus rester stratégique sans modification des termes de l’alliance., Dans les cas les plus extrêmes, la confiance établie entre les deux sociétés permet l’adaptabilité—voire la renégociation des conditions financières—pour s’adapter aux changements de marché ou à d’autres conditions qui affectent l’un des partenaires.
les organisations de l’alliance stratégique ressentent une pression accrue. À mesure que le personnel critique s’épuise et que les ressources financières se raréfient, les organisations d’alliances stratégiques doivent allouer leurs ressources de la manière la plus efficace possible afin que des alliances véritablement stratégiques puissent soutenir et accélérer la stratégie de l’entreprise., Les cinq critères stratégiques décrits dans cet article sont les principaux déterminants de la valeur stratégique d’une alliance. L’utilisation de ces critères pour identifier de véritables alliances stratégiques dans le portefeuille aujourd’hui et comme guide pour le développement d’alliances stratégiques futures est la première étape pour améliorer l’impact d’une organisation d’alliance. Les principes de gestion, également décrits ci-dessus, constituent les prochaines étapes vers l’amélioration de l’efficacité des alliances stratégiques elles-mêmes.
