je suis devenu le PDG de Procter& Gamble en juin 2000, en pleine crise. Le 7 mars de la même année, la société avait annoncé qu’elle n’atteindrait pas ses bénéfices prévus au troisième trimestre, et le cours de l’action a chuté de 86 $à 60 $en une journée, conduisant la moyenne industrielle du Dow Jones à une baisse de 374 points.
le prix a encore chuté de 11% au cours de la semaine où mon rendez-vous a été annoncé., Un certain nombre de facteurs ont contribué au désordre dans lequel nous étions, notamment une transformation organisationnelle trop ambitieuse dans laquelle nous avons essayé de changer trop vite et qui nous a distraits de gérer les affaires quotidiennes avec excellence. Mais notre plus gros problème à l’été 2000 n’a pas été la perte de 85 milliards de dollars de capitalisation boursière. C’est une crise de confiance. De nombreux dirigeants de P&G s’étaient retirés dans leurs bunkers. Les unités commerciales accusaient le siège de mauvais résultats, et le siège blâmait les unités., Les investisseurs et les analystes financiers ont été surpris et en colère. Les employés demandaient que les têtes roulent. Les retraités, dont le pécule de participation aux bénéfices avait été réduit de moitié, étaient encore plus en colère.
les médias ont relaté le drame avec des titres allant de « p& G coup de confiance des investisseurs” à « Trouble in Brand City: nous aimons leurs produits. Mais dans un marché fou de technologie, nous détestons leurs actions.” Le plus douloureux était dans une publication majeure de l’industrie: »est-ce que P&G importe toujours?, »
à 18h00 le premier jour en tant que PDG, je me tenais dans un studio de télévision, un cerf dans les phares, en train d’être grillé sur ce qui avait mal tourné et comment nous allions le réparer. Tout le monde me cherchait des réponses, mais la vérité était que je ne savais pas encore ce qu’il faudrait pour remettre P&G sur la bonne voie. Bienvenue au poste de PDG-un travail que je n’avais jamais fait auparavant.,
le travail du PDG
en octobre 2004, je revenais sur ce premier jour et les semaines encore plus difficiles qui ont suivi alors que je m’asseyais avec Peter Drucker et plusieurs autres PDG et chercheurs en management qui s’étaient réunis pour demander: « Quel est le travail du PDG?” (La plupart des citations de cet article proviennent des notes de Drucker pour les remarques qu’il a faites à cette occasion.)
cela semblait une question étrange, car une énorme attention a été accordée aux PDG, qui sont tour à tour vénérés comme des sauveurs d’entreprise et injuriés comme des scélérats d’entreprise., Pourtant, la question demeurait: comprenons-nous vraiment le rôle et le travail unique du chef de l’exécutif? Drucker croyait que la réponse était non. Il a fait valoir que les gens considèrent à tort les PDG comme des entraîneurs et des joueurs de champ intérieur qui sautent pour résoudre les problèmes au besoin, et que les PDG ont en effet un travail qui leur est propre. À sa mort, en novembre 2005, Drucker a laissé un aperçu de ses réflexions émergentes sur le rôle. (Le Wall Street Journal en avait publié une partie sous le titre « The American CEO” en janvier 2005.,) En 2004, Drucker a déclaré : » le PDG est le lien entre l’intérieur qui est « l’organisation », et L’extérieur de la société, de l’économie, de la technologie, des marchés et des clients. À l’intérieur il y a seulement des coûts. Les résultats sont seulement à l’extérieur. »
mon expérience valide les observations de Drucker, et mes actions depuis ces premiers jours et semaines ont été cohérentes avec elles. Je suis revenu à maintes reprises sur son projet inachevé, réfléchissant à sa question centrale: Quel est le travail unique des PDG—travail qu’ils seuls peuvent faire et qu’ils doivent faire?, Au fil du temps, J’en suis venu à voir le pouvoir dans les mots de Drucker sur le lien entre l’extérieur et l’intérieur. Le PDG seul fait l’expérience de l’extérieur significatif au niveau de l’entreprise et est responsable de le comprendre, de l’interpréter, de le défendre et de le présenter afin que l’entreprise puisse réagir de manière à permettre une croissance durable des ventes, des bénéfices et du rendement total pour les actionnaires (TSR).,
c’est un travail que seuls les PDG peuvent faire parce que tout le monde dans l’organisation est concentré beaucoup plus étroitement et, pour la plupart, dans une direction: les vendeurs sont concentrés à l’extérieur; à peu près tout le monde est concentré à l’intérieur. Intégrer l’extérieur et l’intérieur est difficile; il est beaucoup plus facile d’en choisir un. Le PDG peut voir des opportunités que les autres ne voient pas et, en tant que personne dont le patron n’est pas un autre employé de l’entreprise, faire les jugements et les appels difficiles que les autres sont incapables de faire., Le PDG est le seul responsable de la performance et des résultats de l’entreprise—en fonction non seulement de ses propres objectifs, mais également des mesures et des normes de diverses parties prenantes externes souvent concurrentes.
et c’est un travail que les PDG doivent faire car sans l’extérieur, il n’y a pas d’intérieur. La croissance durable de l’institution est la responsabilité et l’héritage du PDG, et l’orientation vers l’intérieur est l’ennemi de la croissance. Chez p & G nos objectifs sont une croissance organique des ventes de 4% à 6% et une croissance du bénéfice par action de 10% ou plus., Pour atteindre 4% de croissance des ventes, nous devons ajouter l’équivalent d’une nouvelle marque Tide; pour atteindre 6%, l’équivalent d’un nouveau p&g entreprise latino-américaine. Chaque année. Nous ne réussirons pas sans une compréhension approfondie des parties prenantes externes et de leurs intérêts concurrents, et de la façon dont ces intérêts correspondent aux capacités et aux limites de l’organisation.
Mais si lier l’extérieur à l’intérieur est le rôle du PDG, Quel est le travail réel? Je pense que cela se résume à quatre tâches fondamentales, tirées des observations de Drucker:
1., Définir et interpréter l’extérieur significatif
2. Répondre, maintes et maintes fois, à la question en deux parties, dans quelles affaires sommes-nous et dans quelles affaires ne sommes-nous pas?
3. Équilibrer un rendement suffisant dans le présent avec les investissements nécessaires dans l’avenir
4. Façonner les valeurs et les normes de l’Organisation
la simplicité et la clarté de ces tâches sont leur force, mais leur simplicité est également trompeuse, car le travail est plus exigeant qu’un observateur ne le soupçonne., Le défi est de résister à se laisser entraîner dans un autre travail qui n’est pas la responsabilité unique du PDG.
définir L’extérieur significatif
des années de succès combinées au boom capiteux des dot-com nous avaient fait perdre le contact, dans une certaine mesure, avec la raison pour laquelle P&G était en affaires. Les employés avaient été attirés par des intérêts internes. J’avais besoin de définir l’extérieur pertinent—là où les résultats sont les plus significatifs. Quels sont les groupes externes qui comptent le plus et quels sont les résultats les plus importants?, C’est uniquement le travail du PDG parce que les gens voient l’importance des diverses parties prenantes en fonction de l’endroit où ils siègent eux-mêmes. Le chef de la direction a une perspective claire à l’échelle de l’organisation et une responsabilité envers l’extérieur.
Drucker a également écrit que le but d’une entreprise est de créer un client. P &le but de G est de toucher et d’améliorer la vie de plus de consommateurs avec plus de marques et de Produits p&G chaque jour. De toutes nos parties prenantes, tant à l’extérieur qu’à l’intérieur, la principale est le consommateur.,
tout le monde sait que le client est roi; nous le savions, en 2000, telle que nous la connaissons aujourd’hui. Mais nous n’agissions pas sur ce que nous savions. C’était devenu évident pour moi en 1998, lorsque, en tant que vice-président exécutif, je revenais d’une mission en Asie, où nous n’avions pas de données de recherche sur les consommateurs et les marchés. En Chine, par exemple, nous n’avions pas d’autre choix que de visiter les consommateurs où ils vivaient et de les observer où ils faisaient leurs achats., En rentrant à notre siège mondial, à Cincinnati, j’ai été frappé en parcourant les couloirs de bureaux par le nombre d’employés collés à leurs ordinateurs et la quantité de chaque jour que les gens passaient embourbés dans des réunions internes avec d’autres p&Gers. Nous perdions contact avec les consommateurs. Nous n’étions pas dans l’autocuiseur concurrentiel qu’est le marché. Trop souvent, nous travaillions sur des initiatives que les consommateurs ne voulaient pas et qui entraînaient des coûts que les consommateurs ne devraient pas avoir à payer.
Partout où je vais, j’essaie de marteler le message simple que le consommateur est le patron., Nous devons gagner l’équation de la valeur du consommateur chaque jour à deux moments critiques de vérité: premièrement, lorsque le consommateur choisit un produit P & g par rapport à tous les autres dans le magasin; et deuxièmement, lorsqu’elle ou un membre de la famille utilise le produit et qu’il offre une expérience délicieuse et mémorable—ou non. Presque chaque voyage que je fais comprend des visites à domicile ou en magasin. Pratiquement tous les p&g office and innovation center ont des consommateurs travaillant à l’intérieur avec des employés. Nos employés passent des journées à vivre avec des consommateurs à faible revenu et à travailler dans les magasins de quartier., À notre siège mondial, nous avons remplacé des dizaines de peintures d’artistes locaux par des photographies de consommateurs du monde entier achetant et utilisant des marques p&G. Tous ces efforts gardent les deux moments de vérité avant tout dans l’esprit de P&Gers pendant qu’ils fonctionnent.
pratiquement tous les p & g office and innovation center ont des consommateurs travaillant à l’intérieur avec des employés. Le consommateur est le patron.,
bien que le consommateur soit clairement P&l’intervenant externe le plus critique de G, d’autres sont également importants: les clients de détail, les fournisseurs et, bien sûr, les investisseurs et les actionnaires. Au cours de la dernière décennie, nous avons radicalement changé notre façon de travailler avec les clients et les fournisseurs de détail, ce qui aide P&G à atteindre son objectif. Pendant trop longtemps, ces relations ont été transactionnelles—une série de négociations gagnant-perdant. Début 2000, nous avons essayé de faire des partenariats gagnant-gagnant., Nous nous sommes concentrés sur des objectifs commerciaux communs, sur des plans d’affaires communs et, plus important encore, sur la création de valeur commune. Ce ne sont pas des doux-vendre, sentez-de bonnes relations. Ils sont basés sur des plans d’action de vente, de profit et de création de trésorerie, révisés trimestriellement et annuellement, pour lesquels les dirigeants des deux parties sont tenus responsables. Nos plans d’affaires communs sont efficaces parce qu’ils mettent le consommateur au premier plan—ils offrent une meilleure valeur aux acheteurs dans les magasins des détaillants.,
la preuve de la puissance des partenariats réside dans la solidité constante des résultats commerciaux et financiers de tous les partenaires. La préférence pour P & G en tant que partenaire apparaît dans les évaluations annuelles des détaillants et des fournisseurs des fabricants.
Nous avons également renforcé nos relations avec les analystes et les investisseurs. Nous essayons de comprendre leurs besoins et leurs désirs et d’expliquer les objectifs et stratégies à long terme de P&G aussi clairement et simplement que possible., Ces parties prenantes sont également des consommateurs, bien sûr, et sont souvent personnellement intéressés par les innovations des marques P&G. Depuis 2000, le TSR du marché de p&g a surperformé celui du S&P 500 et du Dow Jones Industrial Average. Au cours de la même période, en moyenne, P&G a augmenté ses ventes organiques, son bénéfice dilué par action et son flux de trésorerie disponible en avance sur les objectifs à long terme.
en ce qui concerne les parties prenantes des employés, nous pensons que P& G les personnes sont les actifs les plus précieux de l’entreprise., Sans eux, nous n’avons P&G marques, pas de P & lt; div id= »6935954d09″>G l’innovation, et non P&G partenariats. Cependant, placer les employés avant les parties prenantes externes, en particulier les consommateurs, se traduirait par une orientation plus interne—et, sans doute, plus à court terme -. P & G les gens sont inspirés par le but de l’entreprise et motivés par la façon dont ils peuvent personnellement toucher et améliorer la vie des consommateurs.
avec une vision plus claire de l’extérieur, nous avons ensuite dû définir les résultats qui importent le plus., Comme toute autre institution à but lucratif, P & g a principalement des objectifs financiers à l’échelle de l’entreprise, mais au niveau de l’unité commerciale, de la catégorie, de la marque, du pays et de la clientèle, où 99% des employés travaillent et où des choix commerciaux quotidiens critiques sont faits, nos mesures sont Gagnons-nous dans le magasin au premier moment de vérité? Gagnons-nous lorsque le consommateur utilise P& g produits au deuxième moment de vérité? Idéalement, le consommateur essayera non seulement les produits P&G, mais les convertira également en une utilisation régulière à vie., Des taux d’essai et de fidélité plus élevés pour les consommateurs stimulent le modèle économique de P&G.
Nous savons, par exemple, qu’au cours des 10 années qui ont suivi L’introduction du système de nettoyage des sols Swiffer, seulement 15% des ménages américains l’ont acheté et essayé chaque année-ce qui signifie que nous n’atteignons pas 85% des ménages au cours d’une année donnée. Mais nous savons aussi que les gens qui l’achètent aiment ça, et un très grand pourcentage deviennent des acheteurs réguliers. Par conséquent, les leaders du secteur Swiffer se concentrent sur la croissance en incitant de nouveaux consommateurs à essayer la marque., C’est un exemple de lien entre l’extérieur significatif et l’intérieur. Nous avons développé nos propres mesures d’équité de marque—à l’instar du Net Promoter Score de Frederick Reichheld-qui nous donnent un aperçu de la façon dont les consommateurs se comportent et pourquoi, et nous tenons les gestionnaires et les dirigeants responsables d’eux.
le résultat de la définition claire de l’extérieur significatif: en 2000 P&G servi environ 2 milliards des 6 milliards de consommateurs alors dans le monde avec une ou plusieurs p& g marques. En 2009, nous servons environ 3,5 milliards des 6,7 milliards de consommateurs dans le monde., Toucher plus de consommateurs et améliorer la vie de plus de consommateurs est notre objectif principal en tant qu’institution.
le processus de clarification et de communication de la priorité des intervenants externes est en cours, car de nombreux intervenants internes et externes ont des demandes importantes. Je ne voudrais pas ignorer tous les d’entre eux. Mais s’il y a un conflit, je m’assure que nous le résolvons en faveur du consommateur.
décider dans quelle entreprise vous êtes
la deuxième tâche du PDG est d’identifier les espaces compétitifs où vous pouvez gagner., Drucker a déclaré: « tout aussi important—et aussi une tâche que seul le PDG peut remplir-est de décider, quelle est notre activité? Que devrait-il être? Ce n’est pas notre affaire? Et que ne devrait-il pas être? »
la deuxième décision la plus importante que nous ayons prise en 2000—après « le consommateur est le patron”—était où p& G jouerait et où il ne jouerait pas., Nous avons commencé par analyser plusieurs facteurs: les plus importants étaient l’attractivité structurelle des entreprises dans lesquelles nous étions ou que nous envisagions; p&la position de leader de G par rapport à ses concurrents; et l’ajustement stratégique de diverses industries avec P&les compétences de base et les forces de G—compréhension des consommateurs, développement de la marque, innovation, capacité de mise sur le marché et échelle mondiale.,
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Nous avons décidé de nous développer à partir du noyau de p &g, que nous avons défini comme produits, couches pour bébés, soins féminins et soins capillaires., Il s’agissait d’entreprises dans lesquelles P&G était déjà le leader mondial des ventes et des parts de marché. Nous les avons bien compris; nos technologies de produits de base et nos forces de base représentaient un avantage concurrentiel en eux; et ils ont vendu principalement par nos canaux de distribution de base—discount, médicaments et épiceries. Dans certains cas, nous avions traité ces entreprises, parce que nous avions supposé qu’elles ne pouvaient pas croître et que nous voulions investir dans de nouvelles entreprises., Je croyais que même s’ils étaient plus matures, ils pouvaient encore grandir—une conclusion que j’ai tirée non seulement en analysant les données financières, mais aussi en examinant de plus près les tendances des consommateurs et des marchés. Nous avons fait le calcul. Par exemple, après avoir évalué le nombre total de ménages dans le monde qui ont utilisé des machines à laver et le nombre de charges de machines effectuées dans chaque maison chaque semaine, nous avons déterminé que P&les marques Tide et Ariel de G avaient encore beaucoup de marge de progression grâce à l’innovation, Depuis 2000 P & les quatre activités principales de G ont représenté 58% de la croissance totale des ventes de l’entreprise.
ensuite, nous avons décidé d’entrer dans plus de catégories de beauté et de soins personnels, pour trois raisons. Premièrement, elles répondaient à nos critères d’attractivité structurelle en étant des entreprises à faible intensité capitalistique, à marges élevées et à croissance relativement élevée. Deuxièmement, ils correspondent à nos forces, car ils présentaient des opportunités d’image de marque et d’innovation dirigées par les consommateurs et pouvaient être vendus par nos canaux de rabais, de médicaments et d’épicerie., Et troisièmement, ils étaient logiques compte tenu des données démographiques montrant qu’un nombre croissant de consommateurs essayaient des produits de beauté et de soins personnels à un âge plus précoce, en utilisant plus de produits tout au long de leur vie et en les utilisant à un âge plus avancé. De 2000 à notre exercice 2008, 49% de la croissance totale de P&G a été réalisée dans les secteurs de la beauté et des soins personnels. Une partie de cette croissance a été acquise—via des marques telles que Clairol, Wella et Gillette—mais la croissance organique a été à deux chiffres. En 2009, Pantene avait atteint 3 milliards de dollars de ventes nettes par an, et Olay avait atteint 2 milliards de dollars.,
nous avons également choisi de nous concentrer davantage sur les consommateurs à faible revenu et les marchés en développement. Ici, la démographie était le facteur principal. Parce que plus de bébés naissent, plus de ménages se forment et que les revenus augmentent plus rapidement sur les marchés en développement, ils constituaient une importante opportunité d’espace blanc pour les produits ménagers et de soins personnels et pour P&G. La Chine et L’Europe centrale et orientale ont fourni des conditions de concurrence équitables, Depuis 2000, les ventes sur les marchés en développement sont passées de 21% à 31% des ventes totales de P&G et ont représenté près de 40% de la croissance des ventes.
tout en considérant la première partie de la question de Drucker-dans quelles entreprises sommes-nous?—nous avons également eu du mal avec la deuxième partie, qui est tout aussi importante: dans quelles entreprises ne sommes-nous pas?, Seul le PDG a la perspective à l’échelle de l’entreprise pour faire ces choix difficiles, car bien que la plupart des chefs d’entreprise soient motivés par des opportunités de croissance, ils trouvent extrêmement difficile de recommander la fermeture ou la vente d’une entreprise dont ils font partie. Souvent, un leader va plutôt relever le défi de transformer une entreprise—qu’il s’agisse ou non d’un ajustement stratégique pour l’entreprise.,
répondre à la question de savoir où ne pas jouer implique une évaluation tout aussi approfondie, en utilisant les mêmes critères d’attractivité structurelle, de forces fondamentales, de position concurrentielle, de tendances démographiques et de potentiel de mondialisation et de croissance. Nous avons depuis quitté la plupart des entreprises alimentaires et des boissons moins stratégiques: nous avons vendu les marques Crisco, Jif et Folgers à Smucker (pour lesquelles elles conviennent mieux). Nous avons vendu des marques de produits ménagers et de beauté faibles telles que Comet et Noxzema. Nous étudions la vente des activités pharmaceutiques de P&G.,
déterminer dans quelles entreprises nous ne devrions pas être est un effort continu qui nécessite un élagage et un désherbage continus. Disposer d’actifs n’est pas aussi sexy que de les acquérir, mais c’est tout aussi important. Drucker a dit: « sur ces deux décisions – » Quel est notre Extérieur? »et » quelle est notre activité?— – tous les autres travaux et toutes les autres décisions inhérentes à être un PDG. »
équilibrer le présent et L’avenir
résoudre la tension des priorités parfois divergentes à court et à long terme est, comme Peter Drucker nous l’a rappelé, un défi aussi vieux que les entreprises elles-mêmes., Drucker a déclaré: « le PDG décide de l’équilibre entre le rendement des activités actuelles et l’investissement dans un inconnu, inconnaissable et très incertain future….it est un jugement plutôt que basé sur des faits.’”
Déterminer l’équilibre optimal. Résoudre la tension des priorités à court et à long terme parfois divergentes est un défi aussi vieux que les entreprises elles-mêmes.
j’ai pris la liberté de l’expansion sur Drucker thème en disant que nous devons travailler sur le présent pour gagner le droit d’investir dans l’avenir., C’est un équilibre que seul le PDG peut atteindre, car il est exposé à tous les intérêts externes et internes—tout en étant responsable à long terme.
déterminer l’équilibre optimal entre le rendement des activités actuelles et l’investissement dans un avenir très incertain implique les choix les plus risqués qu’un PDG puisse faire. C’est autant de l’art que de la science. L’attraction sera toujours au présent, car les intérêts de la plupart des parties prenantes sont à court terme; peu sont profondément investis dans la performance d’une entreprise depuis plus d’un an ou deux., En période de crise financière et de récession mondiale, les PDG ressentent encore plus de pression pour se concentrer sur cette semaine, Ce mois et ce trimestre. Naturellement, une telle pression peut entraîner une réduction significative des investissements à moyen et long termes, y compris la réduction des projets d’investissement et R&d innovation.
Les nouveaux dirigeants ont rarement beaucoup d’expérience dans la pondération de l’équilibre vers un avenir à long terme. Généralement, ils ont été responsables des résultats seulement quelques mois., Leur carrière n’a pas dépendu des paris placés une décennie ou plus dans l’avenir. Leur instinct d’investir pour la croissance à long terme n’a pas été aiguisé. Ces instincts découlent souvent de la formation en cours d’emploi. Ma propre expérience suggère que quelques choix critiques doivent être faits pour gérer cet équilibre.
la première consiste à définir des objectifs de croissance réalistes. Chez P& G nous avions pris l’habitude de traiter les objectifs d’étirement internes comme des engagements externes., Une fois qu’une entreprise commence à poursuivre des objectifs de croissance irréalistes, elle créera rarement, voire jamais, la capacité et la flexibilité nécessaires pour investir dans une croissance à long terme. Au lieu de cela, il empruntera à l’avenir pour soutenir le présent—tirant le volume du prochain trimestre pour livrer au cours du trimestre en cours, par exemple. Il en résulte une diminution des ressources et une marge de manœuvre de plus en plus limitée pour investir dans l’avenir.
avant d’établir les objectifs à long terme de P& G, je devais décider ce qui serait « assez bon” pour livrer à court terme., Dès le début en tant que PDG, j’ai annoncé que nous réduisions nos objectifs. Le cours de l’action a augmenté de plus de 8% car les investisseurs ont reconnu que nos objectifs inférieurs étaient réalistes et que nous prenions la bonne décision à long terme. Bien que nous ayons souvent dépassé nos objectifs, nous avons résisté à la pression pour les élever au-dessus de ce qui est logique.
le deuxième choix consiste à créer un processus de budgétisation flexible. Nous avons une prévision budgétaire mobile avec des objectifs flexibles à court terme et durables à long terme., Nous avons des rôles de portefeuille clairs pour chaque entreprise sur la base d’une croissance réaliste et durable des ventes et des bénéfices et D’un TSR opérationnel (le retour sur investissement des flux de trésorerie). En d’autres termes, toutes les entreprises ne sont pas créées égales. De plus, une entreprise à croissance lente n’a pas nécessairement moins de valeur qu’une entreprise à croissance rapide. Tant que chacun remplit son rôle, nous pouvons atteindre les objectifs totaux de l’entreprise. Nous avons des objectifs complémentaires à court, à moyen et à long terme dans nos programmes d’innovation, avec des horizons de planification allant de trois à cinq ans à 10 à 15 ans.,
ce qui est le plus important dans la budgétisation, c’est notre rythme dans la gestion de l’entreprise: nous livrons à court terme, nous investissons et planifions pour le moyen terme, et nous plaçons des paris expérimentaux pour le long terme. Au cours des 20 dernières années, par exemple, nous avons misé sur les détergents à lessive compacts, ce qui nous a permis d’atteindre notre objectif de faire régulièrement des innovations de produits discontinus tout en réduisant les emballages inutiles pour les consommateurs et l’environnement. Les paris ne sont pas toujours payants, bien sûr., Nos détergents liquides concentrés sont un énorme succès, mais notre investissement lourd dans le développement d’une tablette conçue pour simplifier le processus de lessive ne l’était pas. nous avons appris que les consommateurs voulaient plus de contrôle sur la quantité de détergent qu’ils utilisaient dans une charge, en fonction du type et de la quantité de vêtements et de la saleté des vêtements. Comme les paris à long terme sont qualifiés, ils deviennent des priorités à moyen terme, puis, sur une base continue, les résultats à court terme que nous nous concentrons sur la fourniture constante année après année.,
le troisième choix consiste à allouer les ressources humaines de manière à identifier et à développer de bonnes personnes pour aujourd’hui et demain. Drucker a déclaré: « Les PDG efficaces s’assurent que les personnes performantes sont allouées aux opportunités plutôt qu’aux seuls problèmes. »Et ils s’assurent que les gens sont placés là où leurs forces peuvent devenir efficaces., »
L’allocation des ressources humaines de manière stratégique est un aspect clé du rôle du PDG, car elle implique non seulement de considérer ce que nous savons aujourd’hui, mais aussi d’anticiper les compétences et les expériences dont les dirigeants auront besoin pour diriger des entreprises qui n’existent peut-être pas encore. Il n’y a pas de substitut à l’implication personnelle avec les personnes qui sont préparées pour l’avenir. Je connais les 500 meilleures personnes de l’entreprise et je suis personnellement impliqué dans la planification de carrière pour les 150 qui sont des présidents ou des chefs de fonction potentiels., J’examine leurs plans d’affectation au moins une fois par an, j’évalue leurs forces et leurs faiblesses et je les présente au Conseil d’administration lors de réunions, de déjeuners et d’autres événements de l’entreprise. Peu ou pas d’autre chose que je fais en tant que PDG aura un impact aussi durable sur L’avenir à long terme de P&G.
mise en forme des valeurs et des normes
Les valeurs établissent l’identité d’une entreprise; elles concernent le comportement. S’ils n’aident pas à faire avancer l’entreprise, ils sont agréables à avoir mais pas essentiels pour l’avenir. Les normes concernent les attentes; elles guident nos décisions., Les étalons sont le bâton de mesure des valeurs. Drucker a déclaré: « Les PDG définissent les valeurs, les normes, l’éthique d’une organisation. Ils conduisent ou ils induisent en erreur. »
la quatrième tâche du PDG est d’interpréter les valeurs de l’organisation à la lumière du changement et de la concurrence et de définir ses normes. C’était une priorité absolue lors de ma première année en tant que directeur général de P&G, après avoir fixé des objectifs mais en avance sur la stratégie. Chez P & G Nous sommes motivés et les valeurs led., En se concentrant d’abord sur ce qui ne changerait pas—l’objectif principal et les valeurs de l’entreprise—il était plus facile de demander à l’organisation d’assumer ce que je savais être des changements assez spectaculaires ailleurs. Le défi était de comprendre et d’embrasser les valeurs qui ont guidé P & G au fil des générations—la confiance, l’intégrité, la propriété, le leadership et la passion de gagner—tout en les réorientant vers l’extérieur et en les traduisant pour leur pertinence actuelle et future.,
je me suis rendu compte qu’au fil du temps, les valeurs de l’entreprise avaient évolué pour placer implicitement les besoins des employés avant ceux des consommateurs, ce qui a conduit à une orientation interne. Aujourd’hui, nous adoptons des interprétations externes puissantes de nos valeurs. La confiance était venue à signifier que les employés pouvaient compter sur l’entreprise pour fournir un emploi à vie; nous l’avons redéfini comme la confiance des consommateurs dans P &g marques et la confiance des investisseurs dans P& G comme un investissement à long terme., Une passion pour gagner était souvent une question de concurrence intra-muros; nous l’avons redéfinie comme tenant des promesses aux consommateurs et gagnant avec les clients de détail.
Après avoir défini un contexte externe pour nos valeurs, il était temps de rendre nos normes pertinentes également pour l’extérieur. En l’absence de normes explicitement définies, les gens développeront les leurs; c’est la nature humaine. Les normes autonomes ont tendance à mesurer les progrès progressivement et en interne—comme dans « cette année est meilleure que la dernière.,” Un moyen plus efficace de réinitialiser la norme est de demander simplement: « gagnons-nous avec ceux qui comptent le plus et contre les meilleurs?” Ceux qui comptent le plus et ceux qui sont les meilleurs sont à l’extérieur.
Nous avons renforcé le virage externe en établissant une nouvelle norme pour la performance de l’entreprise: chaque entreprise devait être dans le tiers supérieur de son industrie selon le TSR opérationnel. O-TSR se concentre sur la création de valeur, qui est principalement tirée par la croissance des ventes, l’amélioration des marges et l’efficacité des actifs. Cette mesure interne est étroitement corrélée avec le TSR boursier., O-TSR était une mesure à P & G depuis plusieurs années, mais elle n’avait pas été largement adoptée. En en faisant notre principale mesure du rendement et en la liant à la rémunération des dirigeants, nous avons établi un État d’esprit de création de valeur et avons également apporté le point de vue de l’actionnaire aux décisions d’affaires importantes.
Nous avons défini des normes pour gagner avec les consommateurs—qui comptent le plus—en spécifiant à quoi ressemble le gain aux premier et deuxième moments de vérité. Le nombre de ménages qui achètent une marque ou un produit donné p&g augmente-t-il?, Quel pourcentage de consommateurs qui achètent un produit P& g une fois le même produit acheté à nouveau? Les consommateurs considèrent-ils une marque p& G spécifique comme une bonne valeur? Comment les marques p&G se comparent-elles à leurs meilleurs concurrents dans le cœur et l’esprit des consommateurs? Nous avons également établi des normes claires pour de nouvelles initiatives visant à améliorer notre moyenne au bâton—ce qui a permis de doubler leur taux de réussite.,
le PDG est particulièrement bien placé pour s’assurer que l’objectif, les valeurs et les normes d’une entreprise sont pertinents pour le présent et l’avenir et pour les activités de l’entreprise. Le PDG peut et doit faire les interventions nécessaires pour garder le but et les valeurs axées sur l’extérieur. Pour maintenir l’avantage concurrentiel et la croissance, il ou elle doit créer des normes pour s’assurer que l’entreprise gagne avec ceux qui comptent le plus et contre ses meilleurs concurrents.* * *
dans défis de gestion pour le 21e siècle, Peter Drucker a écrit,
on ne peut pas gérer le changement., On ne peut qu’être au-devant de lui….Dans une période de bouleversements, comme celle que nous vivons, le changement est la norme. Certes, c’est douloureux et risqué, et surtout cela demande beaucoup de travail très dur. Mais tant qu’il est considéré comme la tâche de l’organisation à conduire le changement, l’organisation…ne survivra pas.
l’extérieur change inévitablement, parfois très vite, et souvent de manière imprévisible. Quelle que soit la dynamique, le même travail doit être fait: relier l’extérieur à l’intérieur. Le PDG est la seule personne qui peut apprécier à la fois l’intérieur et l’extérieur. Ce travail ne disparaîtra jamais.,
la majorité du temps d’un PDG devrait être consacré aux quatre tâches décrites ici. Pourtant, ce n’est pas la réalité pour beaucoup—peut—être la plupart-PDG. J’accorde plus d’attention aux exigences internes que je ne le devrais; je lutte constamment contre l’attraction gravitationnelle de l’intérieur. Mais il est devenu clair pour moi que le travail réel et unique du PDG s’appuie sur une perspective externe unique qui est inaccessible au reste de l’organisation à moins que le PDG ne le rende accessible par des choix et des actions tous les jours.
